Zum Arbeitsanforderungen-Arbeitsressourcen-Modell von Burnout und Arbeitsengagement – Stand der Forschung

Zum Arbeitsanforderungen-Arbeitsressourcen-Modell von Burnout und Arbeitsengagement – Stand der... This review provides an overview over the state of the evidence concerning the job demands—job resources model of burnout and job engagement. The two processes assumed in this model are presented, together with their potential consequences with regard to burnout and work engagement. Direct and indirect relations between job demands and job resources, burnout and engagement as well as their relations with absenteeism and productivity and the evidence available for the postulated relations are presented. Besides results from cross sectional studies results from longitudinal studies are presented, as well as from a study using independent assessments of the independent variables. Furthermore, the importance of individual resources as well as proactive individual approaches to (re)design one’s own job characteristics and activities (job crafting) are discussed on the basis of the available evidence. The paper closes with practical implications of the JD-R model and recommendations for job (re)design. Practical Relevance: Based on the evidence presented the review demonstrates how the JD-R model can be used to develop and implement job(re)design interventions with the goal of reducing the risk of burn out and enhancing work engagement in employees. Intervention studies show that successfully implementing the model assumptions leads to positive outcomes for employees and organizations. Keywords Burnout · Work engagement · Job crafting · Job performance · JD-R model 1 Einleitung laugt zu sein. Bei der Depersonalisierung handelt es sich um das Gefühl, das abgestumpfte und zynische Reaktionen Das Job Demands-Resources (JD-R) Modell von Demerou- gegenüber den Empfängern der Dienstleistungen hervor- ti und Kollegen (Demerouti et al. 2000, 2001; Bakker und ruft. Reduzierte persönliche Leistungsfähigkeit beschreibt Demerouti 2007, 2014, 2017; Demerouti und Bakker 2011) die Wahrnehmung der Abnahme eigener Kompetenz und baut sowohl auf Job Design- als auch auf Belastungs-Be- den erlebten zunehmenden Mangel an erfolgreicher Aus- anspruchungsmodellen auf und verbindet diese. Während führung der Arbeit mit/an Menschen. Job Design Theorien (z. B. Hackmann und Oldham 1980) Demerouti und Nachreiner (1998) haben mit dem Ol- häufig die Rolle von Anforderungen oder konkreten Belas- denburger Burnout Inventar (OLBI) ein Instrument ent- tungsbedingungen (Stressoren) übersehen, ignorieren Be- wickelt, das für die Erfassung von Burnout an allen, al- lastungs- oder Stresstheorien (z. B. Selye 1956)häufig das so auch an nicht (human-)dienstleistungsspezifischen Ar- Motivationspotential arbeitsbezogener Ressourcen. beitsplätzen geeignet ist, weil es (im Gegensatz etwa zum Das JD-R Modell kombiniert daher diese beiden For- Maslach Burnout Inventory [MBI, Maslach und Jackson schungsansätze, um zu erklären, wie Arbeitsanforderungen 1996]) keine (human-) dienstleistungsspezifischen Formu- und -ressourcen sich sowohl eigenständig als auch in Wech- lierungen einzelner Items beinhaltet. Als Dimensionen des selwirkung auf arbeitsbezogene Erfahrungen wie Burnout OLBI ergeben sich daher eine empfundene a) Erschöpfung und Arbeitsengagement auswirken. Darüber hinaus prog- und b) Distanzierung von der eigenen Arbeit (vergleichbar nostiziert das JD-R Modell inverse kausale Beziehungen: der Depersonalisierung bei der Arbeit mit Menschen), wel- Während „ausgebrannte“ Beschäftigte mit der Zeit noch che auch als die Kerndimensionen von Burnout angesehen mehr (wahrgenommene) Anforderungen für sich selbst ge- werden. Das Empfinden reduzierter Leistungsfähigkeit ist nerieren und berichten, mobilisieren „engagierte“ Beschäf- hierbei eher als Folge einer hohen Ausprägung der beiden tigte ihre vorhandenen/wahrgenommenen Arbeitsressour- Kerndimensionen zu interpretieren (Demerouti et al. 2010). cen, um engagiert zu bleiben. Arbeitsengagement, als weitere Folge der beiden grund- Die bekannteste und am häufigsten verwendete Definiti- legenden Prozesse, wird in diesem Modell als positiver An- on von Burnout stammt von Maslach und Jackson (1984); tipode von Burnout gesehen. Schaufeli und Bakker (2003, danach ist Burnout ein Syndrom, bestehend aus empfunde- 2004) definieren Arbeitsengagement als einen positiven, ar- ner a) emotionaler Erschöpfung, b) Depersonalisierung und beitsbezogenen Zustand im Individuum, der charakterisiert c) reduzierter persönlicher Leistungsfähigkeit, das bei Indi- ist durch Vitalität (vigor), Hingabe (dedication), und Ab- viduen, die in irgendeiner Weise mit Menschen (als Arbeits- sorption (vgl. auch Schaufeli et al. 2002). Arbeitsengage- objekten) arbeiten, auftreten kann. Emotionale Erschöpfung ment bezieht sich auf einen länger andauernden affektiv- bezieht sich auf das Gefühl, durch den arbeitsbezogenen kognitiven Zustand, der nicht auf ein bestimmtes Objekt, Kontakt mit Menschen emotional überanstrengt und ausge- Ereignis oder Individuum (als Arbeitsobjekt) beschränkt ist. K Z. Arb. Wiss. Erschöpfung Beschwerden eines Motivierunsprozesses, die beide durch die Arbeitsauf- Emot. Belastung gaben und ihre Ausführungsbedingungen ausgelöst werden. Körp. Belastung Wir fokussieren uns hier auf Burnout und Arbeitsengage- Arbeitsan- Herabgesetzte forderungen Gesundheit Schichtarbeit ment, weil sich die Forschung zu diesem Modell insbe- sondere auf die Entwicklung von Burnout und Arbeitsen- Konflikten Organisationale gagement konzentriert, auch wenn im Laufe der Zeit Un- Folgen tersuchungen dazu gekommen sind, die auch andere Kon- Unterstützung sequenzen des Modells untersucht haben. Dabei wird auf Autonomie Arbeits- die empirischen Befunde zu diesem Modell aus Quer- und Motivation Ressourcen Belohnung Längsschnittuntersuchungen eingegangen, wie auf eine Un- Feedback tersuchung, die auf objektiven Erhebungen von Arbeitsbe- Distanzierung Bindung dingungen basiert. Abb. 1 Das Arbeitsanforderungen – Arbeitsressourcen Modell Fig. 1 The job demands – job ressources model (JD-R Model) 2 Das „Arbeitsanforderungen- Arbeitsressourcen-Modell“ Vitalität ist gekennzeichnet durch ein hohes Ausmaß von Energie und psychischer Spannkraft während der Arbeit Die Vielfalt der verschiedenen arbeitsbezogenen Ursachen und die Bereitschaft sich bei der Arbeit trotz aller Schwie- von Burnout wurde von Demerouti (1999) und Demerouti rigkeiten anzustrengen. Hingabe bezieht sich auf das Emp- et al. (2000, 2001) in einem Modell zusammengefasst, das finden von Wichtigkeit, Enthusiasmus, Inspiration und Her- allgemeine Belastungs- und Motivationstheorien integriert ausforderung bezüglich der eigenen Arbeit. Vitalität ist der und von zwei Grundannahmen ausgeht. Gegenpol zu Erschöpfung, während Hingabe das Gegen- Die erste Grundannahme ist, dass die Diversität von teil von Depersonalisierung, Zynismus (Schaufeli und Bak- unterschiedlicher Risikofaktoren für das Entstehen von ker 2003) oder Distanzierung von der Arbeit (Demerouti Burnout in zwei breiten Kategorien bzw. Konstrukten und Nachreiner 1998) ist. Die dritte Dimension, Absorpti- zusammengefasst/vereinfacht werden kann: Arbeitsanfor- on, hat sich aus 30 Tiefeninterviews als ein Bestandteil von derungen und Arbeitsressourcen. Arbeitsanforderungen Arbeitsengagement ergeben (Schaufeli und Bakker 2003). repräsentieren physische, psychische, soziale und organisa- Absorption ist gekennzeichnet durch volle Konzentration torische Aspekte der Arbeit, die eine, in der Regel länger sowie das Gefühl, durch die Arbeit gefesselt zu sein, und andauernde, physische und/oder psychische Anspannung dass dabei die Zeit verfliegt. erfordern, und demzufolge mit bestimmten physiologischen Dieser Beitrag gibt eine Übersicht über den derzeitigen und/oder psychischen Kosten zusammenhängen. Beispie- (Beginn 2018) Stand der Forschung zum JD-R (oder auf le solcher Arbeitsanforderungen sind hohe zeitliche und Deutsch Arbeitsanforderungen – Arbeitsressourcen) Modell inhaltliche Anforderungen (erlebbar als „Arbeitsdruck“), (Demerouti et al. 2000, 2001) und seine Weiterentwick- eine aversive Arbeitsumgebung (z. B. chemische Stoffe lung. Weil das Modell von großer Relevanz sowohl für die oder Lärm) oder emotionale Anforderungen durch enge Forschung als auch für die betriebliche Praxis ist, hat die- zeitliche Bindung oder anspruchsvolle Kunden, die z. B. ser Beitrag das Ziel statt einer ausführliche Literaturrecher- durch Beschäftigte in Dienstleistungsberufen in der Regel che oder etwa einer Meta-Analyse eine narrative Übersicht als herausfordernd empfunden werden (Bakker und Sanz- über den derzeitigen Stand der Dinge zu geben. Für weitere Vergel 2013). Überblickspublikationen über das Modell wie auch Meta- Arbeitsressourcen sind die physischen, psychischen, Analysen verweisen wir auf Bakker und Demerouti (2014, sozialen und organisatorischen Arbeitsbedingungen, die 2017) sowie auf Nahrgang et al. (2011). Auf diese Weise (1) funktional für das Erreichen der arbeitsbezogenen Ziele wollen wir die Anwendung und Diskussion des Modells, sind, (2) Arbeitsanforderungen und damit zusammenhän- dessen internationale Originalveröffentlichung (Demerouti gende physische und psychische Kosten reduzieren und et al. 2001) bis Ende 2017 mehr als 2650-mal zitiert wur- (3) persönliches Wachstum und persönliche Entwicklung de, auch im deutschsprachige Raum, in dem es übrigens stimulieren. Arbeitsressourcen beziehen sich auf die Or- entstanden ist, weiter stimulieren. ganisation (z. B. Partizipation an Entscheidungen, Arbeits- Das JD-R Modell wird eingesetzt, um Burnout und des- platzsicherheit, Belohnungen, Aufstiegsmöglichkeiten), die sen positiven Antipoden „Arbeitsengagement“ vorherzusa- Aufgaben, ihre Ausführungsbedingungen und Folgen (z. B. gen (vgl. Abb. 1). Dabei nimmt das Modell an, dass Burn- Rückmeldung über die Leistung durch Kunden und Vorge- out und Arbeitsengagement die Folgen zweier unterschied- setzte, Vielfalt von Aufgaben, wie etwa therapeutische und licher Prozesse sind: eines Beeinträchtigungsprozesses und administrative Aufgaben, Selbstbestimmungsmöglichkei- K Z. Arb. Wiss. ten), oder auch auf die zwischenmenschlichen Beziehungen Arbeitszeiten, schlechten Umgebungsbedingungen, und ho- (z. B. soziale Unterstützung durch Kollegen und Führungs- hen kognitiven Anforderungen bei der Lösung von techni- kräfte, Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten). schen Problemen zu erwarten, dass mit der Zeit Erschöp- Die zweite Annahme des Modells ist, dass die Ent- fungsgefühle, nicht aber Distanzierung von der eigenen Ar- wicklung von Burnout oder Arbeitsengagement eine Folge beit entstehen werden. Andererseits ist, wenn man Aner- von zwei unterschiedlichen Prozessen ist (vgl. Abb. 1). In kennung durch Vorgesetzte für die eigene Leistung erfährt, dem ersten Prozess führt die Konfrontation mit hohen oder oder Selbstbestimmungsmöglichkeiten über die Arbeitswei- schlecht gestalteten Arbeitsanforderungen längerfristig zur se und/oder Entwicklungsmöglichkeiten (z. B. über Trai- Entstehung von Erschöpfung. Ein solcher Prozess wird ningsmaßnahmen) hat, die Entstehung von Arbeitsengage- schon in den fünfziger Jahren von Selye (1956)in seinem ment zu erwarten, während beim Fehlen dieser Ressourcen Modell zur „Allgemeinen Adaptation“ angesprochen. Nach Distanzierung von der Arbeit erwartet werden sollte. Selye führt ein lang andauerndes Ausgesetztsein gegen- über einem Stressor (oder einer Arbeitsanforderung im JD- R Modell) und ein wiederholt erfolgloser Versuch diesen 3 Empirische Befunde über die Prädiktoren von Burnout und Arbeitsengagement Stressor zu bewältigen, zum Aufbrauchen der körperlichen Energiereserven und darüber zur physischen Erschöpfung. Auch wenn Arbeitsanforderungen nicht notwendigerweise Die Gültigkeit der durch das Modell angenommenen Zu- per se negativ sind bzw. negative Effekte bewirken, können sammenhänge wurde nicht nur unter Verwendung subjek- sie zu Stressoren mit negativen Konsequenzen werden, tiv eingeschätzter Arbeitsbedingungen (also Anforderungen wenn die Bewältigung der Anforderung (insbesondere auf und Ressourcen) durch die Betroffenen, sondern auch mit Dauer) hohen Einsatz erfordert, von dem der Beschäftigte Hilfe objektiver, von der Zielperson unabhängiger, bedin- sich nicht angemessen erholen kann (Meijman und Mulder gungsbezogener Messungen der Anforderungen und Res- 1998). Es handelt sich hier also um einen Prozess der sourcen als Merkmalen der Arbeitssituation (und nicht des Konsumption (individueller, physischer wie psychischer) Individuums) bestätigt. So wurden in der Studie von De- Ressourcen. merouti (1999) die Arbeitsanforderungen und -ressourcen Im zweiten Prozess wird wegen eines Mangels an hinrei- an verschiedenen Arbeitsplätzen mit Hilfe eines Arbeits- chenden Arbeitsressourcen das Erreichen der Arbeitsziele analyseverfahrens von einem externen Beobachter einge- erschwert oder behindert, und demzufolge entstehen Ge- schätzt. Das Verfahren wurde für die Zwecke dieser Stu- fühle der Frustration und des Scheiterns. Diese Gefühle die entwickelt und basierte auf vorhandenen Instrumenten vermindern die Motivation, weitere (oder auch dieselben) (zum Beispiel dem Instrument zur Stressbezogenen Tätig- zukünftige Arbeitsziele anzustreben oder zu erreichen. Die keitsanalyse; Semmer et al. 1999). Zusätzlich wurden die Konsequenz davon ist die Entstehung einer emotional nega- Mitarbeiter nach denselben Arbeitsbedingungen sowie nach tiv besetzten Distanzierung von und eines Zynismus gegen- ihrem Burnout befragt (personenbezogene Erfassung). Die über der eigenen Arbeit, sowie in der Folge das Gefühl der Ergebnisse bestätigen, dass die subjektiv erlebten Arbeits- herabgesetzten Leistungsfähigkeit; wohingegen im positi- anforderungen und -ressourcen das individuelle, personen- ven Fall der Bewältigung der Arbeitsaufgabe und der Zieler- bezogene Burnout (mit dem Beschäftigten als Merkmalsträ- reichung mit Hilfe der vorhandenen Ressourcen Arbeitsen- ger) vorhersagen konnten, während die objektiv erfassten gagement entsteht. Die Arbeitsressourcen können daher im Arbeitsanforderungen und -ressourcen das arbeitsplatzbe- Sinne von motivationalen Anreizen verstanden werden, wie zogene Burnout (als Mittelwert über alle Mitarbeiter eines sie auch im Job Characteristics Modell (JCM) von Hack- Arbeitsplatzes, und damit dem Arbeitsplatz als Merkmals- man und Oldham (1980) angesprochen werden. Nach Hack- träger) vorhersagen konnten. Die Arbeitsanforderungen wa- man und Oldham (1980) erhöhen Arbeitsbedingungen bzw. ren verantwortlich für die Erfahrung von Erschöpfung, die -merkmale wie Aufgabenvariabilität, -signifikanz, -identität Arbeitsressourcen hingegen für die Distanzierung von der sowie Autonomie und Rückmeldung das motivationale Po- Arbeit, unabhängig davon, ob sie objektiv oder subjektiv tential an einem Arbeitsplatz und stehen daher mit erhöhter erfasst wurden, oder Burnout als individuelles oder arbeits- Motivation und gesteigertem Engagement in Verbindung. platzbezogenes Merkmal konzipiert wurde. Zusätzlich zeigen die vorliegenden Ergebnisse (Deme- Das bedeutet, dass die durch das Modell angenommenen routietal. 2000, 2001), dass der Einfluss der Arbeitsanfor- Prozesse nicht nur Antworttendenzen oder interne Muster derungen auf die Distanzierung von der Arbeit und das Ar- von subjektiven Repräsentationen der Arbeitssituation dar- beitsengagement relativ unbedeutend ist. Gleiches gilt für stellen, sondern auch objektiv, also unabhängig von den den Einfluss der Arbeitsressourcen auf die Erschöpfung. zu ihrem Burnout-Erleben befragten Personen, feststellbar So ist zum Beispiel bei einem Arbeitsplatz eines Elektro- und veränderbar sind. Darüber hinaus weisen die Ergebnis- technikers mit hoher Arbeitsintensität und unregelmäßigen se darauf hin, dass Burnout nicht nur als individuelles, per- K Z. Arb. Wiss. sonenbezogenes Konstrukt verstanden werden muss, son- und genannten Arbeitsanforderungen. Eine daraus sich er- dern ebenfalls als ein dem Arbeitsplatz und seinen kon- gebende Frage ist natürlich, ob und wie Burnoutgefühle die kreten Arbeitsbedingungen als Merkmalsträger zuordenba- objektiven, von der Person unabhängigen Arbeitsanforde- res Konstrukt aufgefasst werden kann. Diese Erkenntnis rungen verändern können, oder ob es sich hier lediglich um lässt schlussfolgern, dass zur Prävention von Burnout be- die veränderte Wahrnehmung dieser Bedingungen handelt. dingungsbezogene gegenüber individuellen, personenbezo- Vergleichbare Resultate über den Motivationsprozess ha- genen Präventionsansätze zu präferieren sind. ben Xanthopoulou et al. (2009) gefunden. Diese Längs- Die Grundannahmen des Modells sind durch Untersu- schnittstudie untersuchte zyklische Beziehungen zwischen chungen an verschiedenen Populationen, Arbeitsplätzen Arbeitsressourcen, persönlichen Ressourcen und Arbeitsen- und in verschiedenen Ländern bestätigt worden (vgl. die gagement. Die Studie wurde an 163 Mitarbeitern durchge- Übersicht in Bakker und Demerouti 2007, 2014, 2017). In- führt, die über einen Zeitraum von 2 Jahren verfolgt wur- teressant ist dabei, dass, obwohl die zwei angenommenen den. Es wurde festgestellt, dass Arbeits- und persönliche Prozesse an unterschiedlichen Arbeitsplätzen grundsätz- Ressourcen zum Zeitpunkt 1 positiv mit dem Arbeitsenga- lich bestätigt werden, sich allerdings die spezifischen, gement zum Zeitpunkt 2 verbunden waren. Zusätzlich hing jeweils konkret gegebenen Indikatoren der Arbeitsanfor- Arbeitsengagement zum Zeitpunkt 1 positiv mit Arbeits- derungen und -ressourcen für die jeweiligen Funktionen/ und persönlichen Ressourcen zum Zeitpunkt 2 zusammen. Arbeitskonstellationen unterscheiden können. Dies ist aber Das Modell, das die Daten am besten wiederspiegelt, war keine Einschränkung, sondern spricht vielmehr für die Va- ein reziprokes Modell, welches davon ausging, dass nicht lidität und die Verallgemeinerbarkeit des Modells und der nur Ressourcen und Arbeitsengagement, sondern auch die darin verwendeten Konstrukte. wahrgenommenen Arbeits- und persönlichen Ressourcen Die vorliegenden Studien über die Antezedenzien von miteinander verbunden waren. Diese Ergebnisse unterstüt- Burnout und Arbeitsengagement zeigen konsistent, dass die zen die Annahme, dass sich verschiedene Arten von Res- beiden (Ziel-)Zustände durch unterschiedliche Prädiktoren sourcen und Wohlbefinden in einem positiven Rückkopp- vorhergesagt werden können. Demerouti et al. (2000, 2001) lungsprozess entwickeln, welcher die erfolgreiche Anpas- haben deutlich gezeigt, dass die zwei zentralen Kompo- sung von Arbeitnehmern an ihre Arbeitsumgebungen durch nenten von Burnout jeweils durch unterschiedliche konkre- motivationale Prozesse mitbestimmt. te Bedingungen prognostiziert werden. Während Erschöp- fung das Resultat von hohen oder schlecht gestalteten Ar- 4 Zu den Konsequenzen von Burnout und beitsanforderungen (unterschiedlichster Art) ist, wird die Arbeitsengagement Distanzierung von der Arbeit jeweils durch fehlende Ar- beitsressourcen bedingt. Mit anderen Worten ist Burnout eine Folge von hohen Arbeitsanforderungen und fehlenden Nachfolgende Untersuchungen haben das Modell erweitert, Arbeitsressourcen, während fehlendes Arbeitsengagement einerseits durch die Berücksichtigung anderer Indikatoren dominant eine Folge von fehlenden Arbeitsressourcen zu von Gesundheit und Motivation als Erschöpfung und Dis- sein scheint. tanzierung von der Arbeit und andererseits durch die Un- Diese Beziehungen sind nicht nur bei Querschnittstu- tersuchung verschiedener Konsequenzen von Burnout und dien, sondern auch bei Langschnittstudien nachgewiesen Arbeitsengagement. In der Untersuchung von Bakker et al. worden. Demerouti et al. (2009) haben mit einer dreistu- (2003a) ist Bindung an die Organisation als ein Indika- figen Längschnittstudie gezeigt, dass Krankenschwestern, tor der Motivation mit aufgenommen worden. Bindung an die mit subjektiv anspruchsvollen Patienten, einer hohen die Organisation wurde dabei operationalisiert als affektive Arbeitsbelastung und erheblichen körperlichen Anforderun- Bindung (d. h. die positive emotionale Bindung des Mitar- gen konfrontiert waren, ein Jahr später mehr Erschöpfung beiters an seine Organisation), normative Bindung (d. h. die und eine stärker negativ ausgeprägte Einstellung gegenüber Vor- und Nachteile des Arbeitens in einer Organisation) so- ihren Patienten (d. h. Depersonalisation) entwickelten als wie Kontinuitätsbindung (d. h. das Verbleiben in einer Orga- bei der Vormessung. Dies ist ein alarmierender Befund, da nisation auf der Basis empfundener Verpflichtungen) (Mey- er auf eine (rückgekoppelte) Verschlechterung der Pflege- er und Allen 1991). Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass qualität über die Zeit hinweg hinweisen könnte. Darüber Arbeitsanforderungen durch ihre Wirkung auf das Burnout hinaus bietet die Studie von Demerouti et al. (2009)Belege einen Effekt auf die Dauer der durch die Organisation regis- für die Hypothese der inversen Kausalität und deutet damit trierten individuellen Fehlzeiten (welche als Indikator der auf eine „Verlust Spirale“ bei Burnout hin. Beide Kompo- Gesundheit betrachtet werden können) der Mitarbeiter hat- nenten von Burnout, emotionale Erschöpfung und Deper- ten. Arbeitsressourcen hingegen wirkten sich auf die Bin- sonalisierung, hatten zu den späteren Erhebungszeitpunkten dung an die Organisation aus, was wiederum einen Effekt positive Auswirkungen auf die subjektiv wahrgenommenen auf die Häufigkeit der Fehlzeiten hatte (Arbeitsressourcen K Z. Arb. Wiss. können somit als ein möglicher Indikator der Motivation be- strengung minimieren, erweitert das JD-R Modell diese trachtet werden; cf. „withdrawal“ hypothesis, Johns 1997). Sichtweisen und postuliert, dass die veschiendenen Arten Auch wenn damit keine kausale oder zeitbezogene Verbin- von Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen bei der dung nachgewiesen werden kann, weisen die Ergebnisse Vorhersage von Arbeitsbeanspruchung (und damit bei den auf die zu erwartende Assoziation von motivationalen wie unterstellten konsumptiven Prozessen) interagieren können. auch gesundheitlichen Indikatoren mit objektiv registrier- Welche der Arbeitsanforderungen und -ressourcen in einer tem tatsächlichem Mitarbeiterverhalten hin. bestimmten Organisation und bei der Erfüllung bestimm- In einer Untersuchung von 146 Mitarbeitern aus unter- ter Arbeitstätigkeiten eine Rolle spielen, hängt dabei von schiedlichen Berufen wurde das Arbeitsanforderungen-Ar- den jeweils vorherrschenden Merkmalen der Tätigkeit ab, beitsressourcen Modell genutzt um die durch Kollegen ein- ist also, wie nach der Definition von Anforderungen und geschätzten Intra- und Extra-Rollen Leistung (Bakker et al. Ressourcen als übergreifende Konstrukte mit jeweils spe- 2004) vorherzusagen. Intra-Rollen Leistung wird definiert zifischen Indikatoren (s. oben) zu erwarten, jobspezifisch. als die offiziell erforderlichen Ergebnisse und Verhaltens- Eine neuere Vorhersage des JD-R Modells ist, dass weisen, die die Erreichung der Organisationsziele direkt er- Arbeitsressourcen die Motivation und das Arbeitsenga- möglichen (Motowidlo und Van Scotter 1994), wie z. B. das gement insbesondere dann beeinflussen, wenn die Ar- Erfüllen der Produktivitätsziele und das effektive Funktio- beitsanforderungen hoch sind. Dies bezieht sich auf die nieren der Organisation (Behrman und Perreault 1984). Ex- sogenannte Coping-Hypothese (Bakker et al. 2007, 2010). tra-Rollen Leistung bezieht sich auf freiwilliges Verhalten So fanden Bakker et al. (2007), dass Arbeitsressourcen von Mitarbeitern, das keinen direkten Einfluss auf die Pro- (Innovativität, Wertschätzung und ein positives Organisati- duktivität der Person hat, aber das effektive Funktionieren onsklima) besonders vorteilhaft bei der Aufrechterhaltung der Organisation fördert (Podsakoff und MacKenzie 1994). von Arbeitsengagement waren, in Situationen mit hohen Die Intra-Rollen Leistung wies dabei einen starken nega- Arbeitsanforderungen (z. B. Fehlverhalten von Schülern). tiven Zusammenhang mit Erschöpfung und einen schwä- Vergleichbar dazu fanden Bakker et al. (2010), dass Ar- cheren, negativen Zusammenhang mit Arbeitsanforderun- beitsressourcen (Nutzung von Fertigkeiten, Lernmöglich- gen auf, während die Extra-Rollen Leistung ausschließlich keiten, Autonomie, Unterstützung durch Kollegen und durch Distanzierung von der Arbeit (ebenfalls ein negativer Vorgesetzte, Leistungsrückmeldung, Teilnahme an Ent- Zusammenhang) vorhergesagt wurde. scheidungen und Karrieremöglichkeiten) die Freude bei der Aufgabenerfüllung und die Verbundenheit mit der Organisation insbesondere unter Bedingungen hoher Ar- 5 Wechselwirkungen zwischen beitsanforderungen (Leistungssdruck und emotionale An- Arbeitsanforderungen und Ressourcen forderungen) prognostizierten. Auch das weist darauf hin, dass Ressourcen insbesondere in Situationen mit hohen Neben den angenommenen und inzwischen belegten Haupt- Anforderungen eine erhöhte Bedeutung zukommt. Dies ist effekten der Arbeitsanforderungen und der Arbeitsressour- nachvollziehbar, wenn man bedenkt, dass für die Bewälti- cen schlägt das JD-R Modell vor (Bakker und Demerouti gung hoch anfordernder Arbeitsaufgaben und -bedingunen 2007, 2014, 2017), dass auch Wechselwirkungen zwischen eben ausreichende Ressourcen erforderlich sind. Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen von Bedeu- tung für die Entstehung arbeitsbezogener Beanspruchungen 6 Die Rolle des Individuums und ihrer Folgen sowie auch der Motivation sind. Inhärenter Bestandteil der Konzeption der Arbeitsres- sourcen ist die Annahme, dass Arbeitsressourcen den Als eher arbeitspsychologisches, bedingungsorientiertes Einfluss der Arbeitsanforderungen auf die Arbeitsbean- Modell hat das JD-R Modell anfänglich die Rolle der spruchung abpuffern oder moderieren können (s. oben), Person „ignoriert“, weil diese im Kontext der Gestaltung einschließlich der Entstehung von Burnout (Bakker et al. der Arbeitsbedingungen von geringerer Relevanz ist (vgl. 2005, 2003b). Diese Annahme einer Pufferfunktion der Gestaltung der Arbeitsbedingungen für definierte Zielgrup- Arbeitsressourcen ist konsistent mit den Annahmen im pen (z. B. 5. bis 95. Perzentil), und nicht für Individuen, Demand-Control Modell (DCM; Karasek 1998) und im insbesondere im Kontext eines kollektiv organisierten Ar- Effort-Reward Imbalance Modell (ERIM; Siegrist 1996). beitsschutzes oder mehrfach besetzter Schichtarbeitsplät- Während das DCM aussagt, dass die wahrgenommene ze). Im Laufe der Zeit wurde das Individuum jedoch auf Kontrolle über die Ausführung von Aufgaben (Autono- zwei Wegen in das Modell integriert. Zunächst besteht eine mie) den Einfluss der Überlastung auf die resultierende wichtige Erweiterung des JD-R Modells in der Aufnahme Stessreaktion puffert und das ERIM davon ausgeht, dass personaler Ressourcen in das Modell. Xanthopoulou et al. Belohnungen die aversiven Effekte der Ausübung von An- (2007) überprüften die Rolle dreier personaler Ressourcen K Z. Arb. Wiss. (Selbstwirksamkeit, organisationsbasierte Selbstachtung chen (können), und damit ein individuelles Merkmal an- und Optimismus) in der Vorhersage von Erschöpfung und statt eines Arbeitsplatzmerkmals. Ein Arbeitsplatzmerkmal Arbeitsengagement. Personale Ressourcen wurden dabei ist die Möglichkeit, in seinem Job Job Crafting einzuset- z. T. als moderierende Faktoren der Beziehung zwischen zen, und damit eine Arbeitsressource. Job Crafting kann Arbeitsressourcen und Arbeitsengagement erkannt, was aber zu Veränderungen in den Arbeitsmerkmalen führen, darauf hinweist, dass Arbeitsressourcen die Entwicklung wenn Menschen erfolgreich im Ausführen und Umsetzen personaler Ressourcen fördern (vgl. auch Kohn und Schoo- der erwünschten Veränderungen sind. ler 1982, zu intellektuellen Ressourcen). Auch eine Längs- In jüngster Zeit wird Job Crafting auch über die Verände- schnittstudie von Xanthopoulou et al. (2009) legt nahe, rungen definiert, die Beschäftigte bezüglich ihrer Arbeits- dass personale Ressourcen sich im Zeitverlauf reziprok zu anforderungen und Arbeitsressourcen umsetzen können Arbeitsressourcen und Arbeitsengagement entwickeln. Auf (Petrou et al. 2012; Tims et al. 2012). Diese Konzeptua- diese Weise sagen die berichteten Arbeitsressourcen die lisierung nutzt das JD-R Modell als Ausgangssituation. späteren personalen Ressourcen sowie Arbeitsengagement Job Crafting kann dabei verschiedene Formen des Verhal- voraus; und personale Ressourcen und Arbeitsengagement tens annehmen: (a) Vergrößerung der (strukturellen und wiederum sagen die später berichteten Arbeitsressourcen sozialen) Arbeitsressourcen; (b) Vergrößerung (d. h. an- voraus. Eine daraus sich ergebende Frage ist natürlich, ob spruchsvollere) Arbeitsanforderungen; (c) Verringerung es sich hier lediglich um die Reduzierung kognitiver Disso- (hinderlicher) Arbeitsanforderungen (Petrou et al. 2012; nanzen zwischen der Wahrnehmung der Arbeitsressourcen, Tims et al. 2012). Tims et al. (2012) fanden, dass Selbst- der personalen Ressourcen und des eigenen Zustands han- Berichte über Job Crafting positiv korrelierten mit der delt. Fremdeinschätzung durch Kollegen bezüglich des Ar- Zweitens wurde das Individuum als aktiver Agent in das beitsengagements, der Beschäftigungsfähigkeit und der Modell integriert, das die eigenen (Arbeits-)Anforderun- Leistung und dass Selbsteinschätzungen des Job Craftings gen und Ressourcen (um)gestaltet. Das Modell behauptet, ebenfalls positiv mit Fremdeinschätzungen durch Gleichge- dass das Vorhandensein von gut gestalteten und erträglichen stellte korrelierten. Das weist darauf hin, dass Job Crafting Arbeitsanforderungen sowie von angemessenen Arbeitsres- Verhaltensweisen repräsentiert, die auch von anderen wahr- sourcen negative Beanspruchungsfolgen reduzieren und die genommen werden können. Motivation fördern kann. Was geschieht aber, wenn solche Darüber hinaus zeigten Tims et al. (2013), dass Beschäf- günstigen Bedingungen nicht gegeben sind? Beschäftigte tigte, die ihre Arbeitsressourcen in den ersten Monaten der könnten, sofern möglich, aktiv die Ausgestaltung ihrer Tä- Untersuchung (um)gestalteten, eine Steigerung ihrer (selbst tigkeit ändern, indem sie andere Aufgaben wählen, über berichteten) strukturellen und sozialen Ressourcen im Ver- unterschiedliche Arbeitsinhalte verhandeln und ihren Auf- lauf der Studie (zwei Monate) erzielten. Diese (wahrge- gaben oder Tätigkeiten Bedeutsamkeit zuschreiben, die bis- nommene) Vergrößerung der Arbeitsressourcen war ver- her nicht erkannt/beachtet wurden (Parker und Ohly 2008). bunden mit verstärktem Arbeitsengagement und größerer Dieser Prozess, wonach die Beschäftigten ihre Tätigkeit Arbeitszufriedenheit. Vergleichbar dazu fanden Petrou et al. formen, wird als „job crafting“ (Anpassung der Tätigkeit) (2012) in ihren Tagebuchstudien, dass an Tagen mit emp- bezeichnet (Wrzesniewski und Dutton 2001). Job crafting fundenem hohem Leistungsdruck (hohe Arbeitsanforderun- wird dabei definiert als die physischen und kognitiven Ver- gen) und gleichzeitig hoher Autonomie (hohe Arbeitsres- änderungen, die Individuen an ihren Aufgaben oder relatio- sourcen, d. h. aktive Tätigkeiten nach dem Karasek-Mo- nalen Grenzen vollziehen. Physische Änderungen beziehen dell) die Beschäftigten ihre Ressourcen stärker vergrößerten sich auf die Form, den Umfang oder die Anzahl von Ar- und ihre Anforderungen weniger reduzierten. Interessanter- beitsaufgaben, während kognitive Veränderungen sich da- weise konnte gezeigt werden, dass je mehr die Beschäf- rauf beziehen, wie die Tätigkeit wahrgenommen und be- tigten an einem bestimmten Tag anstrebten ihre Arbeits- wertet wird. Wrzesniewski und Dutton (2001) weisen da- anforderungen zu erhöhen, umso mehr waren sie in ihrer rauf hin, dass Job Crafting per se für eine Organisation Tätigkeit engagiert. Im Gegensatz dazu erlebten Beschäf- weder gut noch schlecht ist. Seine Auswirkungen hängen tigte umso weniger Engagement an einem Tag, je mehr vielmehr von der Situation und der Richtung der Verände- sie versucht hatten, ihre Tätigkeit zu vereinfachen. Von da- rungen ab. Job Crafting repräsentiert den aktiven Gebrauch her scheinen Job Crafting oder eine bottom-up Anpassung von Handlungs- und Tätigkeitsspielräumen, um die eige- der Anforderungen und Ressourcen eine bedeutsame Rolle ne Arbeit (den eigenen Ansprüchen nach) anzupassen und in den vom JD-R Modell vorgeschlagenen Mechanismen/ nicht lediglich die Verfügbarkeit von Handlungs- und Tä- Zusammenhängen zu spielen. tigkeitsspielräumen (dies wären in dem JD-R Modell Ar- beitsressourcen und Merkmale der Situation). Demzufol- ge ist Job Crafting eine Strategie, die Individuen gebrau- K Z. Arb. Wiss. 7 Auf dem JD-R Modell basierende auf die Leistung der Geführten nachgegangen. In Überein- Empfehlungen für die stimmung mit dem JD-R Modell fanden sie, dass trans- Arbeits(um)gestaltung formative Führung (d. h. Führungskräfte, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter durch inspirierende Motivation, in- JD-R Studien haben übereinstimmend gezeigt, dass die Be- dividuelle Rücksichtnahme und intellektuelle Stimulierung schäftigten in der Regel ihre besten Leistungen in her- zu inspirieren, Aufwand in gemeinsame Ziele zu investie- ausfordernden, ressourcenreichen Arbeitsumgebungen zei- ren) zu geringeren Arbeitsanforderungen (kognitive, emo- gen, weil solche Arbeitsumgebungen ihr Arbeitsengage- tionale und physische Anforderungen) führte und indirekt ment fördern (Bakker und Bal 2010; Demerouti und Cro- eine positivere Einstellung zur Arbeit und bessere Arbeits- panzano 2010). Dies impliziert, dass Organisationen ihren leistung der Mitarbeiter hervorrief. Das JD-R Modell bietet Mitarbeitern hinreichende Arbeitsressourcen bieten sollten damit im Kontext des Trainings von Führungskräften einen – einschließlich Rückmeldung, sozialer Unterstützung, ei- nützlichen Rahmen für die Spezifikation der günstigsten ner Vielfalt anzuwendender Fertigkeiten – sowie eine Opti- Konstellation der Arbeitsbedingungen. mierung der Arbeitsanforderungen in einer Form, die diese Im Kontrast zu traditionellen Ansätzen der Umgestaltung erfüllbar macht. Dies kann sowohl durch top-down An- von Arbeitstätigkeiten im Kontext von top-down Ansätzen, sätze geschehen, wie organisationale Human Ressources stellt Job Crafting eine Intervention auf individuellem Ni- Management Aktivitäten und Führungstrainings, wie auch veau dar, die typischerweise von den einzelnen Beschäftig- durch bottom-up Ansätze, einschließlich Job Crafting durch ten initiiert wird, und zwar in Form eines bottom-up Ansat- die Mitarbeiter. zes. Organisationen können Job Crafting Verhaltensweisen, Bezüglich organisationaler Ansätze fanden Boon und die für Mitarbeiter wie für Organisationen gleichermaßen Kalshoven (2014), dass HR-Praktiken mit hohem Einsatz, vorteilhaft sind, anregen, indem sie den Mitarbeitern zei- wie etwa kontinuierliches Training, hohe Arbeitsplatzsi- gen, wie sie ihre Tätigkeiten erfolgreich gestalten können. cherheit, Übertragung von Verantwortlichkeiten, Job Rota- Van den Heuvel et al. (2015) haben eine solche Interven- tionen, einem Fokus auf Lernen und entwicklungsbezoge- tion anhand von Polizisten entwickelt und überprüft. Mit nem Feedback, variable Entlohnung und ein umfangreiches Hilfe verschiedener Erklärungen und Übungen im Rahmen Vorteils-Paket positiv mit Arbeitsengagement und organi- von Workshops haben die Beschäftigten das Konzept des sationalem Commitment verbunden waren. Dies gilt vor Job Craftings kennengelernt und wurden instruiert, ihren ei- allen Dingen, wenn das Niveau der Aufgabenerfüllung res- genen Personal Crafting Plan (PCP) zu entwickeln. Dieser sourcenbedingt gering war, d. h. unter Bedingungen, wo den PCP bestand aus verschiedenen Aktivitäten zum Job Craf- Beschäftigten die Ressourcen fehlten, die sie brauchten, um ting, die die Teilnehmer durchzuführen hatten. Während ei- ihre Aufgaben zu bewältigen. Das deutet darauf hin, dass nes Zeitraums von vier aufeinanderfolgenden Wochen ver- HR Praktiken dazu beitragen können, fehlende Ressourcen größerten die Teilnehmer ihre (wahrgenommenen) heraus- zu kompensieren oder zu überwinden. fordernden Anforderungen und verringerten ihre (wahrge- Andererseits fanden Jensen et al. (2013), dass Hochleis- nommenen) hinderlichen Arbeitsanforderungen. Die Teil- tungs-Arbeitssysteme, die auf eine Steigerung der Wettbe- nehmer tauschten auch ihre Crafting Erfahrungen während werbsfähigkeit der Organisation ausgelegt sind, dies auf eines Reflektions-Treffens aus, wobei sie Erfolge, Probleme Kosten der Beschäftigten realisieren. Dabei fanden sie, dass und Lösungen diskutierten. Es zeigte sich, dass die Inter- Hochleistungs-Arbeitssysteme insbesondere zu Rollenüber- vention die Wahrnehmung/Beurteilung zweier Arbeitsres- lastung und Ängsten der Beschäftigten beitrugen, wenn die sourcen vergrößerte (Kontakt mit dem Vorgesetzten sowie Möglichkeiten zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen ge- Möglichkeiten der eigenen Weiterentwicklung), eine perso- ring waren. Diese Ergebnisse weisen deutlich darauf hin, nale Ressource (Selbstwirksamkeit) sowie das Wohlbefin- dass die Implementierung organisationaler Praktiken mit ei- den verbesserte, wobei die Teilnehmer über mehr positive ner Steigerung der Ressourcen der einzelnen Beschäftigten und weniger negative Emotionen berichteten. In einer wei- verbunden sein sollte, anderenfalls können sie unliebsame teren Interventionstudie bei Mitarbeitern eines Arbeitsam- Effekte auf die Arbeitsanforderungen und darüber auf das tes haben Hulshof et al. (2016) gezeigt, dass Kunden von Wohlbefinden der Beschäftigten ausüben. Mitarbeitern die an der Job Crafting Intervention teilge- Im Hinblick auf die Rolle von Führungskräften zeigen nommen haben, zufriedener waren als Kunden von Mit- Forschungsergebnisse, dass Vorgesetzte die Arbeitsanforde- arbeitern der Kontrollgruppe. Das impliziert, dass die Job rungen und Arbeitsressourcen ihrer Mitarbeiter beeinflus- Crafting Intervention zu Verbesserungen geführt hat, die sen können (Nielsen et al. 2008), und darüber indirekt das durch unabhängige Personen beobachtet und berichtet wer- Engagement der Mitarbeiter und deren Leistung (Tims et al. den konnten. 2011). So sind etwa Fernet et al. (2015) in ihrer Studie bei Ein entscheidender Unterschied zwischen top-down und Pflegekräften und Schulleitern dem Einfluss der Führung bottom-up Ansätzen besteht dabei darin, dass top-down K Z. Arb. Wiss. Ansätze dieselben Arbeitsmerkmale für alle Beschäftigten in einer einzigen Untersuchung, dieser Problematik empi- vergrößern (obwohl nicht alle Mitarbeiter diese Merkma- risch an. In dieser Untersuchung analysierte Demerouti die le gleichermaßen wertschätzen), während eine bottom-up Übereinstimmung der per Fragebogen von den Betroffenen Crafting Intervention darin resultiert, dass jeder Mitabei- erhobenen Daten zu den Arbeitsbedingungen mit den per ter unterschiedliche Merkmale versucht zu verändern, und unabhängigen, nicht betroffenen Beobachtern dazu erhobe- zwar je nach den eigenen Präferenzen (Demerouti 2014). nen Daten. Die Ergebnisse dieser Überprüfung zeigen, dass Die spannende Frage ist, ob, oder bis zu welchem Grad die Übereinstimmung zwischen beiden Datenquellen aus- mitarbeiterinitiierte Job Crafting Ansätze die top-down An- gesprochen defizitär ist. So sind die Korrelationen mit we- sätze ersetzen können. Bottom-up Ansätze sind zu begrü- nigen Ausnahmen und in der Regel< 0,7, für einige Dimen- ßen, weil sie dazu beitragen können, die Passung zwi- sionen sind sie sogar (signifikant) negativ. Damit kann nicht schen Job und individuellen Präferenzen zu verbessern, davon ausgegangen werden, dass beide Zugänge dasselbe auch wenn wir davon ausgehen, dass die Organisation für intendierte Merkmal – die tatsächliche Beschaffenheit der das Wohlbefinden der Mitarbeiter und die Erreichung der tatsächlichen Arbeitsbedingungen – erfassen. Offensicht- Organisationsziele verantwortlich ist. Um dies zu erreichen, lich, und wie unter Berücksichtigung der Tatsache, dass es brauchen Organisationen und Führungskräfte neue Formen sich um Daten auf der Basis sozialer Wahrnehmung han- des Managements, bei dem die Führungskräfte ihren Mit- delt, enthalten demnach die im Kontext des JD-R Modells arbeitern die Möglichkeit bieten, ihre Jobs zu gestalten, von den Betroffenen erhobenen subjektiven Daten zur Cha- gleichzeitig aber Grenzen aufzeigen, indem sie die Verhal- rakterisierung der Arbeitsbedingungen erhebliche subjekti- tensweisen kommunizieren und praktizieren, die im jewei- ve (Bewertungs-) Varianzanteile. Sie enthalten damit unter ligen organisationalen Kontext sowohl für die Mitarbeiter der Perspektive der intendierten Erfassung der tatsächlichen wie auch für die Organisation zulässig (z. B. im Kontext der Arbeitsbedingungen erhebliche validitätsbeeinträchtigende Arbeits- und Systemsicherheit), sinnvoll und günstig sind. Stör- oder Fehlervarianzanteile. Insofern ist deren Verwen- dung und Interpretation als bedingungsbezogene Messung mit erheblichen Vorbehalten zu begegnen. Da bisher nur 8 Schwächen des Modells Demerouti (1999) Arbeitsanforderungen und -Ressourcen mit einem objektiven Verfahren gemessen hat, sind weitere Neben den hier vorgestellten Stärken des JD-R Modells Studien zu diesem Problem (auch bei den anderen Modellen sollen dessen bisher noch bestehende, aber zukünftig durch dieser Modellfamilie) dringend erforderlich, um abklären entsprechende Anlagen der Studien zu behebende, insbe- zu können, inwieweit die Datenerhebungen der unabhängi- sondere methodologische, Schwächen nicht verschwiegen gen Variablen per Fragebogen über die Ergebnisse sozialer werden. Wie auch die oben angeführten ähnlichen Model- Wahrnehmungs- und Urteilsbildungsprozess die postulier- le (DCM, ERIM, JCM s. oben), die positive und negative ten Variablen tatsächlich und valide erfassen; oder ob es Reaktionen der Beschäftigten mit positiven und negativen sich dabei um durch die im Modell als abhängig betrach- Tätigkeitskomponenten zu erklären versuchen, unterstellt teten Variablen beeinflusste Variablen, und damit tatsäch- das JD-R Modell Zusammenhänge zwischen den konkre- lich um abhängige Variablen handelt. Wichtig und dringlich ten Arbeitsbedingungen und den individuellen, subjektiven ist damit (und zwar innerhalb der gesamten Modellfami- Reaktionen der Betroffenen. Dabei erfolgt die Messung/ lie) eine Abklärung der bedingungsbezogenen Validität der Erfassung der Arbeitsbedingungen (der hypothetisch posi- Erfassung der Arbeitsanforderungen (und nicht der wahr- tiv sowie negativ wirkenden auf positive wie auch negative genommenen oder subjektiv beurteilten Arbeitsanforderun- Konsequenzen) über eine Messung der von den Betroffe- gen) und der Arbeitsressourcen (und nicht der empfunde- nen subjektiv erfahrenen, widergespiegelten und bewerte- nen Arbeitsressourcen). Als Methode der Wahl bietet sich ten Arbeitsbedingungen, ohne dass deren bedingungsbezo- dazu eine generalisierbarkeitstheoretische Vorgehensweise gene Messgüte (vgl. DIN EN ISO 10075-3:2004; Nachrei- an (vgl. Cronbach et al. 1972), und zwar in Übereinstim- ner 2012) in Bezug auf Objektivität, Reliabilität, Validität, mung mit den Vorgaben der DIN EN ISO 10075-3:2004 Sensitivität und Diagnostizität hinreichend abgeklärt wäre. (vgl. Nachreiner 2002, 2008, 2012) zur Messung der psy- Dies aber ist für eine bedingungsbezogene Interpretation chischen Belastung. Sollten sich dabei keine hinreichenden der Forschungsergebnisse, wie sie in der Regel erfolgt, un- Anteile der Zielvarianz (d. h. der auf die Arbeitsbedingun- erlässlich. gen entfallenden Varianz, unabhängig vom Beurteiler) erge- Im Gegensatz zu den anderen Vertretern der Modellfa- ben, müsste das Modell auf Aussagen über Zusammenhän- milie, die dieses Problem zu ignorieren scheinen und perso- ge zwischen subjektiv perzipierten Inhalten beschränkt und nenorientierte Messungen ohne jeden Nachweis der Zuläs- der Anspruch auf Erklärung von Zusammenhängen zwi- sigkeit dieses Vorgehens bedingungsorientiert interpretie- schen tatsächlichen Arbeitsbedingungen und den Reaktio- ren, nähert sich lediglich Demerouti (1999), wenn auch nur nen der Beschäftigten aufgegeben werden. K Z. Arb. Wiss. Wenn jedoch nur die Erklärung von Zusammenhängen schiedenen Kontexten anwendbar, allerdings auf Kosten ei- zwischen subjektiv perzipierten/beurteilten Bedingungen ner eingeschränkten Generalisierbarkeit (Schaufeli und Ta- und subjektiven Reaktionen beansprucht wird, sollte aller- ris 2014). Wird zum Beispiel eine Beziehung zwischen Ar- dings geprüft werden, inwieweit die berichteten Zusam- beitsdruck und Erschöpfung gefunden, dann bedeutet das menhänge auch unter und jenseits der Berücksichtigung nicht, dass ähnliche Relationen zwischen allen Anforde- der nach Festinger (1957) zu erwartenden Konsistenzen rungen und allen gesundheitsbezogenen Ergebnisvariablen aussagekräftig sind. Die Konstruktion des Modells (und bestehen. Darüber hinaus haben Schaufeli und Taris (2014) insbesondere auch der vergleichbaren Modelle aus der Mo- andere kritische Kommentare bezüglich des Modells auf- dellfamilie), wonach positiv bewertete Arbeitsbedingungen geworfen und auf ungelöste Probleme hingewiesen, u. a.: mit positiv bewerteten Ergebnisvariablen zusammenhängen (1) den erkenntnistheoretischen Status des Modells, weil es (und vice versa), dürfte derartige konsistente Bewertung auf anderen Theorien aufbaut, um die beiden Prozesse zu geradezu herausfordern, was die berichteten Zusammen- erklären, (2) die Natur von und konzeptuelle Unterschiede hänge, zumindest teilweise, ebenfalls erklären könnte. zwischen Anforderungen und Ressourcen, (3) die unkla- Insofern muss das Modell dringend gegen diese konkur- re Rolle persönlicher Ressourcen, (4) die weniger präzise rierenden Hypothesen abgesichert werden. Unserer Auffas- Unterscheidung von Gesundheits- und Motivationsprozess, sung nach am besten durch die Nutzung unterschiedlicher (5) die bessere Integration reziproker Verursachung zwi- und nicht einer potentiellen Dissonanzreduktion unterlie- schen Anforderungen und Ressourcen auf der einen Seite genden Datenquellen und deren jeweilige theoretisch ange- und zwischen den Ergebnisvariablen auf der anderen Seite, messene, also bedingungsbezogene, Validierung, wenn die (6) die Integration mehrstufiger Konzepte (z. B. die Rolle tatsächlichen Bedingungen den Merkmalsträger und den von Team oder organisationalen Konstrukten). Erfassungsgegenstand darstellen. Dagegen sind personen- bezogene Validierungen erforderlich, wenn die Merkmals- träger, über die Aussagen intendiert sind, die einzelnen Be- 9 Schlussfolgerungen schäftigten und deren subjektive Beurteilungen ihrer Ar- beitsbedingungen sind. Das vorgestellte Arbeitsanforderungen-Arbeitsressourcen Diese Überlegungen gelten nicht nur für Querschnittsun- Modell kann als ein heuristisches Modell genutzt werden, tersuchungen. Auch für Längsschnittuntersuchungen oder um für neu oder umzugestaltende Arbeitsplätze ungünstig für Interventionsstudien muss abgesichert werden, wem die gestaltete Arbeitsanforderungen und unzureichende Ar- erhobenen Messwerte als Merkmalsträger (Personen oder beitsressourcen zu identifizieren und umzugestalten, so dass Arbeitsbedingungen, und in welchem Umfang) zuzuordnen als deren Folge Erschöpfung und Distanzierung von der sind. Anderenfalls werden sich auch dabei Probleme mit Arbeit minimiert und gleichzeitig das Arbeitsengagement und Bedrohungen der Validität der behaupteten Zusammen- erhöht werden können. Obwohl das Arbeitsanforderungen- hänge ergeben. Für ein eher arbeitspsychologisches, bedin- Arbeitsressourcen Modell (Demerouti et al. 2000, 2001) gungsorientiertes Modell wie das JD-R Modell erscheinen sich in die Tradition des allgemeineren Demand-Control solche Überlegungen zentral, insbesondere weil etwa aus Modells (DCM; Karasek 1998) wie des Effort-Reward- dem Kontext des JCM bekannt ist, dass sich die Relatio- Imbalance-Modells (ERIM; Siegrist 1996) einfügt, erfüllt nen und deren Stärke drastisch verändern können, wenn es auch das Erfordernis der Spezifität der Arbeitsbedin- wirklich einmal ausnahmsweise Daten aus unabhängigen gungen, einschließlich verschiedener Arten von Arbeits- Quellen verwendet werden (vgl. Algera 1990). Der weite- anforderungen und Ressourcen, und zwar abhängig von ren Forschung zum JD-R Modell muss daher daran gele- dem jeweiligen beruflichen und betrieblichen Kontext der gen sein, diese zentrale Validitätsbedrohung des Modells zu Untersuchung. Insgesamt ergeben die empirischen Befunde entkräften – auch um sich von den anderen Modellen der unterstützende Belege für die Idee, dass Arbeitsanforderun- Modellfamilie deutlich abzusetzen. gen und Ressourcen für zwei verschiedene Prozesse ver- Obwohl das Modell in verschiedenen Studien und Me- antwortlich sind. Demnach sind Arbeitsanforderungen (wie ta-Analysen bestätigt wurde und damit auf die Validität im Modell konzipiert) verantwortlich für die Entstehung der unterstellten Zusammenhänge (allerdings ohne Berück- von Erschöpfung und gesundheitlichen Beeinträchtigun- sichtigung der oben vorgestellten Messprobleme) hinweist gen, während Arbeitsressourcen (ebenfalls wie im Modell (Crawford et al. 2010; Halbesleben 2010; Nahrgang et al. konzipiert) mit Motivation und Engagement zusammen- 2011) besteht ein Problem des Modells darin, dass seine Be- hängen. Weil Burnout sowohl durch Erschöpfung als auch stätigung auf seiner Flexibilität beruhen kann, die erlaubt durch Distanzierung von der Arbeit als konstitutionelle dass alle Formen von Anforderungen, Ressourcen und Er- Bestandteile gekennzeichnet ist, ist es modelltheoretisch gebnissen bei seiner Überprüfung einbezogen werden kön- (und wie die bisher vorliegenden empirischen Ergebnisse nen. Diese Flexibilität des Modells macht es in vielen ver- nahelegen) ein Resultat beider Prozesse. Querschnitts- wie K Z. Arb. Wiss. Bakker AB, Demerouti E (2014) Job demands – resources theory. In: auch Längsschnittsuntersuchungen lassen vermuten, dass Chen PY, Coopers CL (Hrsg) Work and wellbeing. Wellbeing: a Beeinträchtigungen der Gesundheit und der Motivation am complete reference guide, Bd. III. Wiley-Blackwell, Chichester, S Arbeitsplatz sowohl Ergebnisse als auch Prädiktoren von 37–64 Bakker AB, Demerouti E (2017) Job demands-resources theory: taking Arbeitsanforderungen und Ressourcen sein können, so dass stock and looking forward. J Occup Health Psychol 22:273–285 herabgesetzte Gesundheit und beeinträchtigte Motivation Bakker AB, Sanz-Vergel AI (2013) Weekly work engagement and flou- im Laufe der Zeit zu weniger günstigen Arbeitsbedingun- rishing: the role of hindrance and challenge demands. J Vocat Be- gen (oder deren Beurteilung) führen. Damit deutet sich hier hav 83:397–409 Bakker AB, Demerouti E, De Boer E, Schaufeli WB (2003a) Job de- ein Rückkopplungsprozess an, der mit einer Gefahr des mands and job resources as predictors of absence duration and Aufschaukelns und schließlich des Zusammenbruchs des frequency. J Vocat Behav 62:341–356 Systems droht. Dabei bezieht sich dieser Rückkopplungs- Bakker AB, Demerouti E, Taris TW, Schaufeli WB, Schreurs PJG (2003b) A multi-group analysis of the job demands – resources prozess in diesem Kontext auf die betroffenen Individuen, model in four home-care organizations. Int J Stress Manag sofern keine Intervention erfolgt. 10:16–38 Abschließend ist zu bemerken, dass das JD-R Model Bakker AB, Demerouti E, Verbeke W (2004) Using the job demands – resources model to predict burnout and performance. Hum Resour erfolgreich erweitert wurde durch die Aufnahme der Rolle Manage 43:83–104 personaler Ressourcen in den Motivationsprozess wie auch Bakker AB, Demerouti E, Euwema MC (2005) Job resources buffer der Rolle des Individuums als aktiv handelndes Subjekt, the impact of job demands on burnout. J Occup Health Psychol das die es sich umgebenden Arbeitsanforderungen und 10:170–180 Bakker AB, Hakanen JJ, Demerouti E, Xanthopoulou D (2007) Job -ressourcen (aus)gestalten kann. Auf diese Weise kann resources boost work engagement, particularly when job demands das JD-R Modell genutzt werden, um sowohl top-down are high. J Educ Psychol 99:274–284 wie bottom-up Ansätze der Umgestaltung von Arbeitstä- Bakker AB, Van Veldhoven MJPM, Xanthopoulou D (2010) Beyond the demand-control model: thriving on high job demands and re- tigkeiten anzuleiten, um gesunde, motivierte und optimal sources. J Pers Psychol 9:3–16 operierende Beschäftigte zu erhalten/bewahren. Zukünftige Behrman DN, Perreault WDJ (1984) A role stress model of the perfor- Untersuchungen sollten nicht nur die Anwendung des JD- mance and satisfaction of industrial salespersons. J Mark 48:9–21 Boon C, Kalshoven K (2014) How high-commitment HRM relates to R Modells bei unterschiedlichen Arbeitsplätzen/Berufen engagement and commitment: the moderating role of task profi- untersuchen, sondern auch häufiger objektive, personen- ciency. Hum Resour Manage 53:403–420 unabhängige und bedingungsorientiert überprüfte Messun- Crawford ER, LePine JA, Rich BL (2010) Linking job demands and gen der Arbeitsanforderungen und der Arbeitsressourcen resources to employee engagement and burnout: a theoretical ex- tension and meta-analytic test. J Appl Psychol 95:834–848 einsetzen. Auch für die Erfassung der postulierten Kon- Cronbach LJ, Gleser GC, Nanda H, Rajaratnam N (1972) The depen- sequenzen ließen sich z. T. andere Operationalisierungen dability of behavioral measurements. Wiley, New York (z. B. physiologische Messungen, beobachtbares Verhal- Demerouti E (1999) Burnout: eine Folge konkreter Arbeitsbedingun- gen bei Dienstleistungs- und Produktionstatigkeiten. Kontrolltä- ten) einsetzen. Mit dem Ziel der Entwicklung, Umsetzung tigkeiten. Peter Lang, Frankfurt/Main und Validierung erfolgversprechender und erfolgreicher Demerouti E (2014) Design your own job through job crafting. Eur Arbeits(um)gestaltungsmaßnahmen, würde somit dem Vor- Psychol 19:237–247 Demerouti E, Bakker AB (2011) The job demands–resources model: wurf des Methodenmonismus entgegengetreten und eine challenges for future research. SA J Ind Psychol 37(2):Art. #974 angemessene Validitätsüberprüfung des Modells vorge- Demerouti E, Cropanzano R (2010) From thought to action: employee nommen werden können. work engagement and job performance. In: Bakker AB, Leiter MP (Hrsg) Work engagement: a handbook of essential theory and Open Access Dieser Artikel wird unter der Creative Commons Na- research. Psychology Press, New York, S 147–163 mensnennung 4.0 International Lizenz (http://creativecommons.org/ Demerouti E, Nachreiner F (1998) Zur Spezifität von Burnout für licenses/by/4.0/deed.de) veröffentlicht, welche die Nutzung, Verviel- Dienstleistungsberufe: Fakt oder Artefakt. Z Arbeitswiss 52:82–89 fältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Me- Demerouti E, Bakker AB, Nachreiner F, Schaufeli WB (2000) A mo- dium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) del of burnout and life satisfaction among nurses. J Adv Nurs und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Link zur Creative Com- 32:454–464 mons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen Demerouti E, Bakker AB, Nachreiner F, Schaufeli WB (2001) The job wurden. demands-resources model of burnout. J Appl Psychol 86:499–512 Demerouti E, Le Blanc P, Bakker AB, Schaufeli WB (2009) Absent or present: a three-wave study on presenteeism. Career Dev Int Literatur 14:50–68 Demerouti E, Mosterd K, Bakker AB (2010) Burnout and work en- Algera JA (1990) The job characteristics model of work motivation re- gagement: a thorough investigation of the Independency of both visited. In: Kleinbeck U, Quast H-H, Thierry H, Häcker H (Hrsg) constructs. 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Zum Arbeitsanforderungen-Arbeitsressourcen-Modell von Burnout und Arbeitsengagement – Stand der Forschung

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Subject
Engineering; Engineering Economics, Organization, Logistics, Marketing; Occupational Medicine/Industrial Medicine; Human Resource Management; Organizational Studies, Economic Sociology
ISSN
0340-2444
eISSN
2366-4681
D.O.I.
10.1007/s41449-018-0100-4
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Abstract

This review provides an overview over the state of the evidence concerning the job demands—job resources model of burnout and job engagement. The two processes assumed in this model are presented, together with their potential consequences with regard to burnout and work engagement. Direct and indirect relations between job demands and job resources, burnout and engagement as well as their relations with absenteeism and productivity and the evidence available for the postulated relations are presented. Besides results from cross sectional studies results from longitudinal studies are presented, as well as from a study using independent assessments of the independent variables. Furthermore, the importance of individual resources as well as proactive individual approaches to (re)design one’s own job characteristics and activities (job crafting) are discussed on the basis of the available evidence. The paper closes with practical implications of the JD-R model and recommendations for job (re)design. Practical Relevance: Based on the evidence presented the review demonstrates how the JD-R model can be used to develop and implement job(re)design interventions with the goal of reducing the risk of burn out and enhancing work engagement in employees. Intervention studies show that successfully implementing the model assumptions leads to positive outcomes for employees and organizations. Keywords Burnout · Work engagement · Job crafting · Job performance · JD-R model 1 Einleitung laugt zu sein. Bei der Depersonalisierung handelt es sich um das Gefühl, das abgestumpfte und zynische Reaktionen Das Job Demands-Resources (JD-R) Modell von Demerou- gegenüber den Empfängern der Dienstleistungen hervor- ti und Kollegen (Demerouti et al. 2000, 2001; Bakker und ruft. Reduzierte persönliche Leistungsfähigkeit beschreibt Demerouti 2007, 2014, 2017; Demerouti und Bakker 2011) die Wahrnehmung der Abnahme eigener Kompetenz und baut sowohl auf Job Design- als auch auf Belastungs-Be- den erlebten zunehmenden Mangel an erfolgreicher Aus- anspruchungsmodellen auf und verbindet diese. Während führung der Arbeit mit/an Menschen. Job Design Theorien (z. B. Hackmann und Oldham 1980) Demerouti und Nachreiner (1998) haben mit dem Ol- häufig die Rolle von Anforderungen oder konkreten Belas- denburger Burnout Inventar (OLBI) ein Instrument ent- tungsbedingungen (Stressoren) übersehen, ignorieren Be- wickelt, das für die Erfassung von Burnout an allen, al- lastungs- oder Stresstheorien (z. B. Selye 1956)häufig das so auch an nicht (human-)dienstleistungsspezifischen Ar- Motivationspotential arbeitsbezogener Ressourcen. beitsplätzen geeignet ist, weil es (im Gegensatz etwa zum Das JD-R Modell kombiniert daher diese beiden For- Maslach Burnout Inventory [MBI, Maslach und Jackson schungsansätze, um zu erklären, wie Arbeitsanforderungen 1996]) keine (human-) dienstleistungsspezifischen Formu- und -ressourcen sich sowohl eigenständig als auch in Wech- lierungen einzelner Items beinhaltet. Als Dimensionen des selwirkung auf arbeitsbezogene Erfahrungen wie Burnout OLBI ergeben sich daher eine empfundene a) Erschöpfung und Arbeitsengagement auswirken. Darüber hinaus prog- und b) Distanzierung von der eigenen Arbeit (vergleichbar nostiziert das JD-R Modell inverse kausale Beziehungen: der Depersonalisierung bei der Arbeit mit Menschen), wel- Während „ausgebrannte“ Beschäftigte mit der Zeit noch che auch als die Kerndimensionen von Burnout angesehen mehr (wahrgenommene) Anforderungen für sich selbst ge- werden. Das Empfinden reduzierter Leistungsfähigkeit ist nerieren und berichten, mobilisieren „engagierte“ Beschäf- hierbei eher als Folge einer hohen Ausprägung der beiden tigte ihre vorhandenen/wahrgenommenen Arbeitsressour- Kerndimensionen zu interpretieren (Demerouti et al. 2010). cen, um engagiert zu bleiben. Arbeitsengagement, als weitere Folge der beiden grund- Die bekannteste und am häufigsten verwendete Definiti- legenden Prozesse, wird in diesem Modell als positiver An- on von Burnout stammt von Maslach und Jackson (1984); tipode von Burnout gesehen. Schaufeli und Bakker (2003, danach ist Burnout ein Syndrom, bestehend aus empfunde- 2004) definieren Arbeitsengagement als einen positiven, ar- ner a) emotionaler Erschöpfung, b) Depersonalisierung und beitsbezogenen Zustand im Individuum, der charakterisiert c) reduzierter persönlicher Leistungsfähigkeit, das bei Indi- ist durch Vitalität (vigor), Hingabe (dedication), und Ab- viduen, die in irgendeiner Weise mit Menschen (als Arbeits- sorption (vgl. auch Schaufeli et al. 2002). Arbeitsengage- objekten) arbeiten, auftreten kann. Emotionale Erschöpfung ment bezieht sich auf einen länger andauernden affektiv- bezieht sich auf das Gefühl, durch den arbeitsbezogenen kognitiven Zustand, der nicht auf ein bestimmtes Objekt, Kontakt mit Menschen emotional überanstrengt und ausge- Ereignis oder Individuum (als Arbeitsobjekt) beschränkt ist. K Z. Arb. Wiss. Erschöpfung Beschwerden eines Motivierunsprozesses, die beide durch die Arbeitsauf- Emot. Belastung gaben und ihre Ausführungsbedingungen ausgelöst werden. Körp. Belastung Wir fokussieren uns hier auf Burnout und Arbeitsengage- Arbeitsan- Herabgesetzte forderungen Gesundheit Schichtarbeit ment, weil sich die Forschung zu diesem Modell insbe- sondere auf die Entwicklung von Burnout und Arbeitsen- Konflikten Organisationale gagement konzentriert, auch wenn im Laufe der Zeit Un- Folgen tersuchungen dazu gekommen sind, die auch andere Kon- Unterstützung sequenzen des Modells untersucht haben. Dabei wird auf Autonomie Arbeits- die empirischen Befunde zu diesem Modell aus Quer- und Motivation Ressourcen Belohnung Längsschnittuntersuchungen eingegangen, wie auf eine Un- Feedback tersuchung, die auf objektiven Erhebungen von Arbeitsbe- Distanzierung Bindung dingungen basiert. Abb. 1 Das Arbeitsanforderungen – Arbeitsressourcen Modell Fig. 1 The job demands – job ressources model (JD-R Model) 2 Das „Arbeitsanforderungen- Arbeitsressourcen-Modell“ Vitalität ist gekennzeichnet durch ein hohes Ausmaß von Energie und psychischer Spannkraft während der Arbeit Die Vielfalt der verschiedenen arbeitsbezogenen Ursachen und die Bereitschaft sich bei der Arbeit trotz aller Schwie- von Burnout wurde von Demerouti (1999) und Demerouti rigkeiten anzustrengen. Hingabe bezieht sich auf das Emp- et al. (2000, 2001) in einem Modell zusammengefasst, das finden von Wichtigkeit, Enthusiasmus, Inspiration und Her- allgemeine Belastungs- und Motivationstheorien integriert ausforderung bezüglich der eigenen Arbeit. Vitalität ist der und von zwei Grundannahmen ausgeht. Gegenpol zu Erschöpfung, während Hingabe das Gegen- Die erste Grundannahme ist, dass die Diversität von teil von Depersonalisierung, Zynismus (Schaufeli und Bak- unterschiedlicher Risikofaktoren für das Entstehen von ker 2003) oder Distanzierung von der Arbeit (Demerouti Burnout in zwei breiten Kategorien bzw. Konstrukten und Nachreiner 1998) ist. Die dritte Dimension, Absorpti- zusammengefasst/vereinfacht werden kann: Arbeitsanfor- on, hat sich aus 30 Tiefeninterviews als ein Bestandteil von derungen und Arbeitsressourcen. Arbeitsanforderungen Arbeitsengagement ergeben (Schaufeli und Bakker 2003). repräsentieren physische, psychische, soziale und organisa- Absorption ist gekennzeichnet durch volle Konzentration torische Aspekte der Arbeit, die eine, in der Regel länger sowie das Gefühl, durch die Arbeit gefesselt zu sein, und andauernde, physische und/oder psychische Anspannung dass dabei die Zeit verfliegt. erfordern, und demzufolge mit bestimmten physiologischen Dieser Beitrag gibt eine Übersicht über den derzeitigen und/oder psychischen Kosten zusammenhängen. Beispie- (Beginn 2018) Stand der Forschung zum JD-R (oder auf le solcher Arbeitsanforderungen sind hohe zeitliche und Deutsch Arbeitsanforderungen – Arbeitsressourcen) Modell inhaltliche Anforderungen (erlebbar als „Arbeitsdruck“), (Demerouti et al. 2000, 2001) und seine Weiterentwick- eine aversive Arbeitsumgebung (z. B. chemische Stoffe lung. Weil das Modell von großer Relevanz sowohl für die oder Lärm) oder emotionale Anforderungen durch enge Forschung als auch für die betriebliche Praxis ist, hat die- zeitliche Bindung oder anspruchsvolle Kunden, die z. B. ser Beitrag das Ziel statt einer ausführliche Literaturrecher- durch Beschäftigte in Dienstleistungsberufen in der Regel che oder etwa einer Meta-Analyse eine narrative Übersicht als herausfordernd empfunden werden (Bakker und Sanz- über den derzeitigen Stand der Dinge zu geben. Für weitere Vergel 2013). Überblickspublikationen über das Modell wie auch Meta- Arbeitsressourcen sind die physischen, psychischen, Analysen verweisen wir auf Bakker und Demerouti (2014, sozialen und organisatorischen Arbeitsbedingungen, die 2017) sowie auf Nahrgang et al. (2011). Auf diese Weise (1) funktional für das Erreichen der arbeitsbezogenen Ziele wollen wir die Anwendung und Diskussion des Modells, sind, (2) Arbeitsanforderungen und damit zusammenhän- dessen internationale Originalveröffentlichung (Demerouti gende physische und psychische Kosten reduzieren und et al. 2001) bis Ende 2017 mehr als 2650-mal zitiert wur- (3) persönliches Wachstum und persönliche Entwicklung de, auch im deutschsprachige Raum, in dem es übrigens stimulieren. Arbeitsressourcen beziehen sich auf die Or- entstanden ist, weiter stimulieren. ganisation (z. B. Partizipation an Entscheidungen, Arbeits- Das JD-R Modell wird eingesetzt, um Burnout und des- platzsicherheit, Belohnungen, Aufstiegsmöglichkeiten), die sen positiven Antipoden „Arbeitsengagement“ vorherzusa- Aufgaben, ihre Ausführungsbedingungen und Folgen (z. B. gen (vgl. Abb. 1). Dabei nimmt das Modell an, dass Burn- Rückmeldung über die Leistung durch Kunden und Vorge- out und Arbeitsengagement die Folgen zweier unterschied- setzte, Vielfalt von Aufgaben, wie etwa therapeutische und licher Prozesse sind: eines Beeinträchtigungsprozesses und administrative Aufgaben, Selbstbestimmungsmöglichkei- K Z. Arb. Wiss. ten), oder auch auf die zwischenmenschlichen Beziehungen Arbeitszeiten, schlechten Umgebungsbedingungen, und ho- (z. B. soziale Unterstützung durch Kollegen und Führungs- hen kognitiven Anforderungen bei der Lösung von techni- kräfte, Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten). schen Problemen zu erwarten, dass mit der Zeit Erschöp- Die zweite Annahme des Modells ist, dass die Ent- fungsgefühle, nicht aber Distanzierung von der eigenen Ar- wicklung von Burnout oder Arbeitsengagement eine Folge beit entstehen werden. Andererseits ist, wenn man Aner- von zwei unterschiedlichen Prozessen ist (vgl. Abb. 1). In kennung durch Vorgesetzte für die eigene Leistung erfährt, dem ersten Prozess führt die Konfrontation mit hohen oder oder Selbstbestimmungsmöglichkeiten über die Arbeitswei- schlecht gestalteten Arbeitsanforderungen längerfristig zur se und/oder Entwicklungsmöglichkeiten (z. B. über Trai- Entstehung von Erschöpfung. Ein solcher Prozess wird ningsmaßnahmen) hat, die Entstehung von Arbeitsengage- schon in den fünfziger Jahren von Selye (1956)in seinem ment zu erwarten, während beim Fehlen dieser Ressourcen Modell zur „Allgemeinen Adaptation“ angesprochen. Nach Distanzierung von der Arbeit erwartet werden sollte. Selye führt ein lang andauerndes Ausgesetztsein gegen- über einem Stressor (oder einer Arbeitsanforderung im JD- R Modell) und ein wiederholt erfolgloser Versuch diesen 3 Empirische Befunde über die Prädiktoren von Burnout und Arbeitsengagement Stressor zu bewältigen, zum Aufbrauchen der körperlichen Energiereserven und darüber zur physischen Erschöpfung. Auch wenn Arbeitsanforderungen nicht notwendigerweise Die Gültigkeit der durch das Modell angenommenen Zu- per se negativ sind bzw. negative Effekte bewirken, können sammenhänge wurde nicht nur unter Verwendung subjek- sie zu Stressoren mit negativen Konsequenzen werden, tiv eingeschätzter Arbeitsbedingungen (also Anforderungen wenn die Bewältigung der Anforderung (insbesondere auf und Ressourcen) durch die Betroffenen, sondern auch mit Dauer) hohen Einsatz erfordert, von dem der Beschäftigte Hilfe objektiver, von der Zielperson unabhängiger, bedin- sich nicht angemessen erholen kann (Meijman und Mulder gungsbezogener Messungen der Anforderungen und Res- 1998). Es handelt sich hier also um einen Prozess der sourcen als Merkmalen der Arbeitssituation (und nicht des Konsumption (individueller, physischer wie psychischer) Individuums) bestätigt. So wurden in der Studie von De- Ressourcen. merouti (1999) die Arbeitsanforderungen und -ressourcen Im zweiten Prozess wird wegen eines Mangels an hinrei- an verschiedenen Arbeitsplätzen mit Hilfe eines Arbeits- chenden Arbeitsressourcen das Erreichen der Arbeitsziele analyseverfahrens von einem externen Beobachter einge- erschwert oder behindert, und demzufolge entstehen Ge- schätzt. Das Verfahren wurde für die Zwecke dieser Stu- fühle der Frustration und des Scheiterns. Diese Gefühle die entwickelt und basierte auf vorhandenen Instrumenten vermindern die Motivation, weitere (oder auch dieselben) (zum Beispiel dem Instrument zur Stressbezogenen Tätig- zukünftige Arbeitsziele anzustreben oder zu erreichen. Die keitsanalyse; Semmer et al. 1999). Zusätzlich wurden die Konsequenz davon ist die Entstehung einer emotional nega- Mitarbeiter nach denselben Arbeitsbedingungen sowie nach tiv besetzten Distanzierung von und eines Zynismus gegen- ihrem Burnout befragt (personenbezogene Erfassung). Die über der eigenen Arbeit, sowie in der Folge das Gefühl der Ergebnisse bestätigen, dass die subjektiv erlebten Arbeits- herabgesetzten Leistungsfähigkeit; wohingegen im positi- anforderungen und -ressourcen das individuelle, personen- ven Fall der Bewältigung der Arbeitsaufgabe und der Zieler- bezogene Burnout (mit dem Beschäftigten als Merkmalsträ- reichung mit Hilfe der vorhandenen Ressourcen Arbeitsen- ger) vorhersagen konnten, während die objektiv erfassten gagement entsteht. Die Arbeitsressourcen können daher im Arbeitsanforderungen und -ressourcen das arbeitsplatzbe- Sinne von motivationalen Anreizen verstanden werden, wie zogene Burnout (als Mittelwert über alle Mitarbeiter eines sie auch im Job Characteristics Modell (JCM) von Hack- Arbeitsplatzes, und damit dem Arbeitsplatz als Merkmals- man und Oldham (1980) angesprochen werden. Nach Hack- träger) vorhersagen konnten. Die Arbeitsanforderungen wa- man und Oldham (1980) erhöhen Arbeitsbedingungen bzw. ren verantwortlich für die Erfahrung von Erschöpfung, die -merkmale wie Aufgabenvariabilität, -signifikanz, -identität Arbeitsressourcen hingegen für die Distanzierung von der sowie Autonomie und Rückmeldung das motivationale Po- Arbeit, unabhängig davon, ob sie objektiv oder subjektiv tential an einem Arbeitsplatz und stehen daher mit erhöhter erfasst wurden, oder Burnout als individuelles oder arbeits- Motivation und gesteigertem Engagement in Verbindung. platzbezogenes Merkmal konzipiert wurde. Zusätzlich zeigen die vorliegenden Ergebnisse (Deme- Das bedeutet, dass die durch das Modell angenommenen routietal. 2000, 2001), dass der Einfluss der Arbeitsanfor- Prozesse nicht nur Antworttendenzen oder interne Muster derungen auf die Distanzierung von der Arbeit und das Ar- von subjektiven Repräsentationen der Arbeitssituation dar- beitsengagement relativ unbedeutend ist. Gleiches gilt für stellen, sondern auch objektiv, also unabhängig von den den Einfluss der Arbeitsressourcen auf die Erschöpfung. zu ihrem Burnout-Erleben befragten Personen, feststellbar So ist zum Beispiel bei einem Arbeitsplatz eines Elektro- und veränderbar sind. Darüber hinaus weisen die Ergebnis- technikers mit hoher Arbeitsintensität und unregelmäßigen se darauf hin, dass Burnout nicht nur als individuelles, per- K Z. Arb. Wiss. sonenbezogenes Konstrukt verstanden werden muss, son- und genannten Arbeitsanforderungen. Eine daraus sich er- dern ebenfalls als ein dem Arbeitsplatz und seinen kon- gebende Frage ist natürlich, ob und wie Burnoutgefühle die kreten Arbeitsbedingungen als Merkmalsträger zuordenba- objektiven, von der Person unabhängigen Arbeitsanforde- res Konstrukt aufgefasst werden kann. Diese Erkenntnis rungen verändern können, oder ob es sich hier lediglich um lässt schlussfolgern, dass zur Prävention von Burnout be- die veränderte Wahrnehmung dieser Bedingungen handelt. dingungsbezogene gegenüber individuellen, personenbezo- Vergleichbare Resultate über den Motivationsprozess ha- genen Präventionsansätze zu präferieren sind. ben Xanthopoulou et al. (2009) gefunden. Diese Längs- Die Grundannahmen des Modells sind durch Untersu- schnittstudie untersuchte zyklische Beziehungen zwischen chungen an verschiedenen Populationen, Arbeitsplätzen Arbeitsressourcen, persönlichen Ressourcen und Arbeitsen- und in verschiedenen Ländern bestätigt worden (vgl. die gagement. Die Studie wurde an 163 Mitarbeitern durchge- Übersicht in Bakker und Demerouti 2007, 2014, 2017). In- führt, die über einen Zeitraum von 2 Jahren verfolgt wur- teressant ist dabei, dass, obwohl die zwei angenommenen den. Es wurde festgestellt, dass Arbeits- und persönliche Prozesse an unterschiedlichen Arbeitsplätzen grundsätz- Ressourcen zum Zeitpunkt 1 positiv mit dem Arbeitsenga- lich bestätigt werden, sich allerdings die spezifischen, gement zum Zeitpunkt 2 verbunden waren. Zusätzlich hing jeweils konkret gegebenen Indikatoren der Arbeitsanfor- Arbeitsengagement zum Zeitpunkt 1 positiv mit Arbeits- derungen und -ressourcen für die jeweiligen Funktionen/ und persönlichen Ressourcen zum Zeitpunkt 2 zusammen. Arbeitskonstellationen unterscheiden können. Dies ist aber Das Modell, das die Daten am besten wiederspiegelt, war keine Einschränkung, sondern spricht vielmehr für die Va- ein reziprokes Modell, welches davon ausging, dass nicht lidität und die Verallgemeinerbarkeit des Modells und der nur Ressourcen und Arbeitsengagement, sondern auch die darin verwendeten Konstrukte. wahrgenommenen Arbeits- und persönlichen Ressourcen Die vorliegenden Studien über die Antezedenzien von miteinander verbunden waren. Diese Ergebnisse unterstüt- Burnout und Arbeitsengagement zeigen konsistent, dass die zen die Annahme, dass sich verschiedene Arten von Res- beiden (Ziel-)Zustände durch unterschiedliche Prädiktoren sourcen und Wohlbefinden in einem positiven Rückkopp- vorhergesagt werden können. Demerouti et al. (2000, 2001) lungsprozess entwickeln, welcher die erfolgreiche Anpas- haben deutlich gezeigt, dass die zwei zentralen Kompo- sung von Arbeitnehmern an ihre Arbeitsumgebungen durch nenten von Burnout jeweils durch unterschiedliche konkre- motivationale Prozesse mitbestimmt. te Bedingungen prognostiziert werden. Während Erschöp- fung das Resultat von hohen oder schlecht gestalteten Ar- 4 Zu den Konsequenzen von Burnout und beitsanforderungen (unterschiedlichster Art) ist, wird die Arbeitsengagement Distanzierung von der Arbeit jeweils durch fehlende Ar- beitsressourcen bedingt. Mit anderen Worten ist Burnout eine Folge von hohen Arbeitsanforderungen und fehlenden Nachfolgende Untersuchungen haben das Modell erweitert, Arbeitsressourcen, während fehlendes Arbeitsengagement einerseits durch die Berücksichtigung anderer Indikatoren dominant eine Folge von fehlenden Arbeitsressourcen zu von Gesundheit und Motivation als Erschöpfung und Dis- sein scheint. tanzierung von der Arbeit und andererseits durch die Un- Diese Beziehungen sind nicht nur bei Querschnittstu- tersuchung verschiedener Konsequenzen von Burnout und dien, sondern auch bei Langschnittstudien nachgewiesen Arbeitsengagement. In der Untersuchung von Bakker et al. worden. Demerouti et al. (2009) haben mit einer dreistu- (2003a) ist Bindung an die Organisation als ein Indika- figen Längschnittstudie gezeigt, dass Krankenschwestern, tor der Motivation mit aufgenommen worden. Bindung an die mit subjektiv anspruchsvollen Patienten, einer hohen die Organisation wurde dabei operationalisiert als affektive Arbeitsbelastung und erheblichen körperlichen Anforderun- Bindung (d. h. die positive emotionale Bindung des Mitar- gen konfrontiert waren, ein Jahr später mehr Erschöpfung beiters an seine Organisation), normative Bindung (d. h. die und eine stärker negativ ausgeprägte Einstellung gegenüber Vor- und Nachteile des Arbeitens in einer Organisation) so- ihren Patienten (d. h. Depersonalisation) entwickelten als wie Kontinuitätsbindung (d. h. das Verbleiben in einer Orga- bei der Vormessung. Dies ist ein alarmierender Befund, da nisation auf der Basis empfundener Verpflichtungen) (Mey- er auf eine (rückgekoppelte) Verschlechterung der Pflege- er und Allen 1991). Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass qualität über die Zeit hinweg hinweisen könnte. Darüber Arbeitsanforderungen durch ihre Wirkung auf das Burnout hinaus bietet die Studie von Demerouti et al. (2009)Belege einen Effekt auf die Dauer der durch die Organisation regis- für die Hypothese der inversen Kausalität und deutet damit trierten individuellen Fehlzeiten (welche als Indikator der auf eine „Verlust Spirale“ bei Burnout hin. Beide Kompo- Gesundheit betrachtet werden können) der Mitarbeiter hat- nenten von Burnout, emotionale Erschöpfung und Deper- ten. Arbeitsressourcen hingegen wirkten sich auf die Bin- sonalisierung, hatten zu den späteren Erhebungszeitpunkten dung an die Organisation aus, was wiederum einen Effekt positive Auswirkungen auf die subjektiv wahrgenommenen auf die Häufigkeit der Fehlzeiten hatte (Arbeitsressourcen K Z. Arb. Wiss. können somit als ein möglicher Indikator der Motivation be- strengung minimieren, erweitert das JD-R Modell diese trachtet werden; cf. „withdrawal“ hypothesis, Johns 1997). Sichtweisen und postuliert, dass die veschiendenen Arten Auch wenn damit keine kausale oder zeitbezogene Verbin- von Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen bei der dung nachgewiesen werden kann, weisen die Ergebnisse Vorhersage von Arbeitsbeanspruchung (und damit bei den auf die zu erwartende Assoziation von motivationalen wie unterstellten konsumptiven Prozessen) interagieren können. auch gesundheitlichen Indikatoren mit objektiv registrier- Welche der Arbeitsanforderungen und -ressourcen in einer tem tatsächlichem Mitarbeiterverhalten hin. bestimmten Organisation und bei der Erfüllung bestimm- In einer Untersuchung von 146 Mitarbeitern aus unter- ter Arbeitstätigkeiten eine Rolle spielen, hängt dabei von schiedlichen Berufen wurde das Arbeitsanforderungen-Ar- den jeweils vorherrschenden Merkmalen der Tätigkeit ab, beitsressourcen Modell genutzt um die durch Kollegen ein- ist also, wie nach der Definition von Anforderungen und geschätzten Intra- und Extra-Rollen Leistung (Bakker et al. Ressourcen als übergreifende Konstrukte mit jeweils spe- 2004) vorherzusagen. Intra-Rollen Leistung wird definiert zifischen Indikatoren (s. oben) zu erwarten, jobspezifisch. als die offiziell erforderlichen Ergebnisse und Verhaltens- Eine neuere Vorhersage des JD-R Modells ist, dass weisen, die die Erreichung der Organisationsziele direkt er- Arbeitsressourcen die Motivation und das Arbeitsenga- möglichen (Motowidlo und Van Scotter 1994), wie z. B. das gement insbesondere dann beeinflussen, wenn die Ar- Erfüllen der Produktivitätsziele und das effektive Funktio- beitsanforderungen hoch sind. Dies bezieht sich auf die nieren der Organisation (Behrman und Perreault 1984). Ex- sogenannte Coping-Hypothese (Bakker et al. 2007, 2010). tra-Rollen Leistung bezieht sich auf freiwilliges Verhalten So fanden Bakker et al. (2007), dass Arbeitsressourcen von Mitarbeitern, das keinen direkten Einfluss auf die Pro- (Innovativität, Wertschätzung und ein positives Organisati- duktivität der Person hat, aber das effektive Funktionieren onsklima) besonders vorteilhaft bei der Aufrechterhaltung der Organisation fördert (Podsakoff und MacKenzie 1994). von Arbeitsengagement waren, in Situationen mit hohen Die Intra-Rollen Leistung wies dabei einen starken nega- Arbeitsanforderungen (z. B. Fehlverhalten von Schülern). tiven Zusammenhang mit Erschöpfung und einen schwä- Vergleichbar dazu fanden Bakker et al. (2010), dass Ar- cheren, negativen Zusammenhang mit Arbeitsanforderun- beitsressourcen (Nutzung von Fertigkeiten, Lernmöglich- gen auf, während die Extra-Rollen Leistung ausschließlich keiten, Autonomie, Unterstützung durch Kollegen und durch Distanzierung von der Arbeit (ebenfalls ein negativer Vorgesetzte, Leistungsrückmeldung, Teilnahme an Ent- Zusammenhang) vorhergesagt wurde. scheidungen und Karrieremöglichkeiten) die Freude bei der Aufgabenerfüllung und die Verbundenheit mit der Organisation insbesondere unter Bedingungen hoher Ar- 5 Wechselwirkungen zwischen beitsanforderungen (Leistungssdruck und emotionale An- Arbeitsanforderungen und Ressourcen forderungen) prognostizierten. Auch das weist darauf hin, dass Ressourcen insbesondere in Situationen mit hohen Neben den angenommenen und inzwischen belegten Haupt- Anforderungen eine erhöhte Bedeutung zukommt. Dies ist effekten der Arbeitsanforderungen und der Arbeitsressour- nachvollziehbar, wenn man bedenkt, dass für die Bewälti- cen schlägt das JD-R Modell vor (Bakker und Demerouti gung hoch anfordernder Arbeitsaufgaben und -bedingunen 2007, 2014, 2017), dass auch Wechselwirkungen zwischen eben ausreichende Ressourcen erforderlich sind. Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen von Bedeu- tung für die Entstehung arbeitsbezogener Beanspruchungen 6 Die Rolle des Individuums und ihrer Folgen sowie auch der Motivation sind. Inhärenter Bestandteil der Konzeption der Arbeitsres- sourcen ist die Annahme, dass Arbeitsressourcen den Als eher arbeitspsychologisches, bedingungsorientiertes Einfluss der Arbeitsanforderungen auf die Arbeitsbean- Modell hat das JD-R Modell anfänglich die Rolle der spruchung abpuffern oder moderieren können (s. oben), Person „ignoriert“, weil diese im Kontext der Gestaltung einschließlich der Entstehung von Burnout (Bakker et al. der Arbeitsbedingungen von geringerer Relevanz ist (vgl. 2005, 2003b). Diese Annahme einer Pufferfunktion der Gestaltung der Arbeitsbedingungen für definierte Zielgrup- Arbeitsressourcen ist konsistent mit den Annahmen im pen (z. B. 5. bis 95. Perzentil), und nicht für Individuen, Demand-Control Modell (DCM; Karasek 1998) und im insbesondere im Kontext eines kollektiv organisierten Ar- Effort-Reward Imbalance Modell (ERIM; Siegrist 1996). beitsschutzes oder mehrfach besetzter Schichtarbeitsplät- Während das DCM aussagt, dass die wahrgenommene ze). Im Laufe der Zeit wurde das Individuum jedoch auf Kontrolle über die Ausführung von Aufgaben (Autono- zwei Wegen in das Modell integriert. Zunächst besteht eine mie) den Einfluss der Überlastung auf die resultierende wichtige Erweiterung des JD-R Modells in der Aufnahme Stessreaktion puffert und das ERIM davon ausgeht, dass personaler Ressourcen in das Modell. Xanthopoulou et al. Belohnungen die aversiven Effekte der Ausübung von An- (2007) überprüften die Rolle dreier personaler Ressourcen K Z. Arb. Wiss. (Selbstwirksamkeit, organisationsbasierte Selbstachtung chen (können), und damit ein individuelles Merkmal an- und Optimismus) in der Vorhersage von Erschöpfung und statt eines Arbeitsplatzmerkmals. Ein Arbeitsplatzmerkmal Arbeitsengagement. Personale Ressourcen wurden dabei ist die Möglichkeit, in seinem Job Job Crafting einzuset- z. T. als moderierende Faktoren der Beziehung zwischen zen, und damit eine Arbeitsressource. Job Crafting kann Arbeitsressourcen und Arbeitsengagement erkannt, was aber zu Veränderungen in den Arbeitsmerkmalen führen, darauf hinweist, dass Arbeitsressourcen die Entwicklung wenn Menschen erfolgreich im Ausführen und Umsetzen personaler Ressourcen fördern (vgl. auch Kohn und Schoo- der erwünschten Veränderungen sind. ler 1982, zu intellektuellen Ressourcen). Auch eine Längs- In jüngster Zeit wird Job Crafting auch über die Verände- schnittstudie von Xanthopoulou et al. (2009) legt nahe, rungen definiert, die Beschäftigte bezüglich ihrer Arbeits- dass personale Ressourcen sich im Zeitverlauf reziprok zu anforderungen und Arbeitsressourcen umsetzen können Arbeitsressourcen und Arbeitsengagement entwickeln. Auf (Petrou et al. 2012; Tims et al. 2012). Diese Konzeptua- diese Weise sagen die berichteten Arbeitsressourcen die lisierung nutzt das JD-R Modell als Ausgangssituation. späteren personalen Ressourcen sowie Arbeitsengagement Job Crafting kann dabei verschiedene Formen des Verhal- voraus; und personale Ressourcen und Arbeitsengagement tens annehmen: (a) Vergrößerung der (strukturellen und wiederum sagen die später berichteten Arbeitsressourcen sozialen) Arbeitsressourcen; (b) Vergrößerung (d. h. an- voraus. Eine daraus sich ergebende Frage ist natürlich, ob spruchsvollere) Arbeitsanforderungen; (c) Verringerung es sich hier lediglich um die Reduzierung kognitiver Disso- (hinderlicher) Arbeitsanforderungen (Petrou et al. 2012; nanzen zwischen der Wahrnehmung der Arbeitsressourcen, Tims et al. 2012). Tims et al. (2012) fanden, dass Selbst- der personalen Ressourcen und des eigenen Zustands han- Berichte über Job Crafting positiv korrelierten mit der delt. Fremdeinschätzung durch Kollegen bezüglich des Ar- Zweitens wurde das Individuum als aktiver Agent in das beitsengagements, der Beschäftigungsfähigkeit und der Modell integriert, das die eigenen (Arbeits-)Anforderun- Leistung und dass Selbsteinschätzungen des Job Craftings gen und Ressourcen (um)gestaltet. Das Modell behauptet, ebenfalls positiv mit Fremdeinschätzungen durch Gleichge- dass das Vorhandensein von gut gestalteten und erträglichen stellte korrelierten. Das weist darauf hin, dass Job Crafting Arbeitsanforderungen sowie von angemessenen Arbeitsres- Verhaltensweisen repräsentiert, die auch von anderen wahr- sourcen negative Beanspruchungsfolgen reduzieren und die genommen werden können. Motivation fördern kann. Was geschieht aber, wenn solche Darüber hinaus zeigten Tims et al. (2013), dass Beschäf- günstigen Bedingungen nicht gegeben sind? Beschäftigte tigte, die ihre Arbeitsressourcen in den ersten Monaten der könnten, sofern möglich, aktiv die Ausgestaltung ihrer Tä- Untersuchung (um)gestalteten, eine Steigerung ihrer (selbst tigkeit ändern, indem sie andere Aufgaben wählen, über berichteten) strukturellen und sozialen Ressourcen im Ver- unterschiedliche Arbeitsinhalte verhandeln und ihren Auf- lauf der Studie (zwei Monate) erzielten. Diese (wahrge- gaben oder Tätigkeiten Bedeutsamkeit zuschreiben, die bis- nommene) Vergrößerung der Arbeitsressourcen war ver- her nicht erkannt/beachtet wurden (Parker und Ohly 2008). bunden mit verstärktem Arbeitsengagement und größerer Dieser Prozess, wonach die Beschäftigten ihre Tätigkeit Arbeitszufriedenheit. Vergleichbar dazu fanden Petrou et al. formen, wird als „job crafting“ (Anpassung der Tätigkeit) (2012) in ihren Tagebuchstudien, dass an Tagen mit emp- bezeichnet (Wrzesniewski und Dutton 2001). Job crafting fundenem hohem Leistungsdruck (hohe Arbeitsanforderun- wird dabei definiert als die physischen und kognitiven Ver- gen) und gleichzeitig hoher Autonomie (hohe Arbeitsres- änderungen, die Individuen an ihren Aufgaben oder relatio- sourcen, d. h. aktive Tätigkeiten nach dem Karasek-Mo- nalen Grenzen vollziehen. Physische Änderungen beziehen dell) die Beschäftigten ihre Ressourcen stärker vergrößerten sich auf die Form, den Umfang oder die Anzahl von Ar- und ihre Anforderungen weniger reduzierten. Interessanter- beitsaufgaben, während kognitive Veränderungen sich da- weise konnte gezeigt werden, dass je mehr die Beschäf- rauf beziehen, wie die Tätigkeit wahrgenommen und be- tigten an einem bestimmten Tag anstrebten ihre Arbeits- wertet wird. Wrzesniewski und Dutton (2001) weisen da- anforderungen zu erhöhen, umso mehr waren sie in ihrer rauf hin, dass Job Crafting per se für eine Organisation Tätigkeit engagiert. Im Gegensatz dazu erlebten Beschäf- weder gut noch schlecht ist. Seine Auswirkungen hängen tigte umso weniger Engagement an einem Tag, je mehr vielmehr von der Situation und der Richtung der Verände- sie versucht hatten, ihre Tätigkeit zu vereinfachen. Von da- rungen ab. Job Crafting repräsentiert den aktiven Gebrauch her scheinen Job Crafting oder eine bottom-up Anpassung von Handlungs- und Tätigkeitsspielräumen, um die eige- der Anforderungen und Ressourcen eine bedeutsame Rolle ne Arbeit (den eigenen Ansprüchen nach) anzupassen und in den vom JD-R Modell vorgeschlagenen Mechanismen/ nicht lediglich die Verfügbarkeit von Handlungs- und Tä- Zusammenhängen zu spielen. tigkeitsspielräumen (dies wären in dem JD-R Modell Ar- beitsressourcen und Merkmale der Situation). Demzufol- ge ist Job Crafting eine Strategie, die Individuen gebrau- K Z. Arb. Wiss. 7 Auf dem JD-R Modell basierende auf die Leistung der Geführten nachgegangen. In Überein- Empfehlungen für die stimmung mit dem JD-R Modell fanden sie, dass trans- Arbeits(um)gestaltung formative Führung (d. h. Führungskräfte, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter durch inspirierende Motivation, in- JD-R Studien haben übereinstimmend gezeigt, dass die Be- dividuelle Rücksichtnahme und intellektuelle Stimulierung schäftigten in der Regel ihre besten Leistungen in her- zu inspirieren, Aufwand in gemeinsame Ziele zu investie- ausfordernden, ressourcenreichen Arbeitsumgebungen zei- ren) zu geringeren Arbeitsanforderungen (kognitive, emo- gen, weil solche Arbeitsumgebungen ihr Arbeitsengage- tionale und physische Anforderungen) führte und indirekt ment fördern (Bakker und Bal 2010; Demerouti und Cro- eine positivere Einstellung zur Arbeit und bessere Arbeits- panzano 2010). Dies impliziert, dass Organisationen ihren leistung der Mitarbeiter hervorrief. Das JD-R Modell bietet Mitarbeitern hinreichende Arbeitsressourcen bieten sollten damit im Kontext des Trainings von Führungskräften einen – einschließlich Rückmeldung, sozialer Unterstützung, ei- nützlichen Rahmen für die Spezifikation der günstigsten ner Vielfalt anzuwendender Fertigkeiten – sowie eine Opti- Konstellation der Arbeitsbedingungen. mierung der Arbeitsanforderungen in einer Form, die diese Im Kontrast zu traditionellen Ansätzen der Umgestaltung erfüllbar macht. Dies kann sowohl durch top-down An- von Arbeitstätigkeiten im Kontext von top-down Ansätzen, sätze geschehen, wie organisationale Human Ressources stellt Job Crafting eine Intervention auf individuellem Ni- Management Aktivitäten und Führungstrainings, wie auch veau dar, die typischerweise von den einzelnen Beschäftig- durch bottom-up Ansätze, einschließlich Job Crafting durch ten initiiert wird, und zwar in Form eines bottom-up Ansat- die Mitarbeiter. zes. Organisationen können Job Crafting Verhaltensweisen, Bezüglich organisationaler Ansätze fanden Boon und die für Mitarbeiter wie für Organisationen gleichermaßen Kalshoven (2014), dass HR-Praktiken mit hohem Einsatz, vorteilhaft sind, anregen, indem sie den Mitarbeitern zei- wie etwa kontinuierliches Training, hohe Arbeitsplatzsi- gen, wie sie ihre Tätigkeiten erfolgreich gestalten können. cherheit, Übertragung von Verantwortlichkeiten, Job Rota- Van den Heuvel et al. (2015) haben eine solche Interven- tionen, einem Fokus auf Lernen und entwicklungsbezoge- tion anhand von Polizisten entwickelt und überprüft. Mit nem Feedback, variable Entlohnung und ein umfangreiches Hilfe verschiedener Erklärungen und Übungen im Rahmen Vorteils-Paket positiv mit Arbeitsengagement und organi- von Workshops haben die Beschäftigten das Konzept des sationalem Commitment verbunden waren. Dies gilt vor Job Craftings kennengelernt und wurden instruiert, ihren ei- allen Dingen, wenn das Niveau der Aufgabenerfüllung res- genen Personal Crafting Plan (PCP) zu entwickeln. Dieser sourcenbedingt gering war, d. h. unter Bedingungen, wo den PCP bestand aus verschiedenen Aktivitäten zum Job Craf- Beschäftigten die Ressourcen fehlten, die sie brauchten, um ting, die die Teilnehmer durchzuführen hatten. Während ei- ihre Aufgaben zu bewältigen. Das deutet darauf hin, dass nes Zeitraums von vier aufeinanderfolgenden Wochen ver- HR Praktiken dazu beitragen können, fehlende Ressourcen größerten die Teilnehmer ihre (wahrgenommenen) heraus- zu kompensieren oder zu überwinden. fordernden Anforderungen und verringerten ihre (wahrge- Andererseits fanden Jensen et al. (2013), dass Hochleis- nommenen) hinderlichen Arbeitsanforderungen. Die Teil- tungs-Arbeitssysteme, die auf eine Steigerung der Wettbe- nehmer tauschten auch ihre Crafting Erfahrungen während werbsfähigkeit der Organisation ausgelegt sind, dies auf eines Reflektions-Treffens aus, wobei sie Erfolge, Probleme Kosten der Beschäftigten realisieren. Dabei fanden sie, dass und Lösungen diskutierten. Es zeigte sich, dass die Inter- Hochleistungs-Arbeitssysteme insbesondere zu Rollenüber- vention die Wahrnehmung/Beurteilung zweier Arbeitsres- lastung und Ängsten der Beschäftigten beitrugen, wenn die sourcen vergrößerte (Kontakt mit dem Vorgesetzten sowie Möglichkeiten zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen ge- Möglichkeiten der eigenen Weiterentwicklung), eine perso- ring waren. Diese Ergebnisse weisen deutlich darauf hin, nale Ressource (Selbstwirksamkeit) sowie das Wohlbefin- dass die Implementierung organisationaler Praktiken mit ei- den verbesserte, wobei die Teilnehmer über mehr positive ner Steigerung der Ressourcen der einzelnen Beschäftigten und weniger negative Emotionen berichteten. In einer wei- verbunden sein sollte, anderenfalls können sie unliebsame teren Interventionstudie bei Mitarbeitern eines Arbeitsam- Effekte auf die Arbeitsanforderungen und darüber auf das tes haben Hulshof et al. (2016) gezeigt, dass Kunden von Wohlbefinden der Beschäftigten ausüben. Mitarbeitern die an der Job Crafting Intervention teilge- Im Hinblick auf die Rolle von Führungskräften zeigen nommen haben, zufriedener waren als Kunden von Mit- Forschungsergebnisse, dass Vorgesetzte die Arbeitsanforde- arbeitern der Kontrollgruppe. Das impliziert, dass die Job rungen und Arbeitsressourcen ihrer Mitarbeiter beeinflus- Crafting Intervention zu Verbesserungen geführt hat, die sen können (Nielsen et al. 2008), und darüber indirekt das durch unabhängige Personen beobachtet und berichtet wer- Engagement der Mitarbeiter und deren Leistung (Tims et al. den konnten. 2011). So sind etwa Fernet et al. (2015) in ihrer Studie bei Ein entscheidender Unterschied zwischen top-down und Pflegekräften und Schulleitern dem Einfluss der Führung bottom-up Ansätzen besteht dabei darin, dass top-down K Z. Arb. Wiss. Ansätze dieselben Arbeitsmerkmale für alle Beschäftigten in einer einzigen Untersuchung, dieser Problematik empi- vergrößern (obwohl nicht alle Mitarbeiter diese Merkma- risch an. In dieser Untersuchung analysierte Demerouti die le gleichermaßen wertschätzen), während eine bottom-up Übereinstimmung der per Fragebogen von den Betroffenen Crafting Intervention darin resultiert, dass jeder Mitabei- erhobenen Daten zu den Arbeitsbedingungen mit den per ter unterschiedliche Merkmale versucht zu verändern, und unabhängigen, nicht betroffenen Beobachtern dazu erhobe- zwar je nach den eigenen Präferenzen (Demerouti 2014). nen Daten. Die Ergebnisse dieser Überprüfung zeigen, dass Die spannende Frage ist, ob, oder bis zu welchem Grad die Übereinstimmung zwischen beiden Datenquellen aus- mitarbeiterinitiierte Job Crafting Ansätze die top-down An- gesprochen defizitär ist. So sind die Korrelationen mit we- sätze ersetzen können. Bottom-up Ansätze sind zu begrü- nigen Ausnahmen und in der Regel< 0,7, für einige Dimen- ßen, weil sie dazu beitragen können, die Passung zwi- sionen sind sie sogar (signifikant) negativ. Damit kann nicht schen Job und individuellen Präferenzen zu verbessern, davon ausgegangen werden, dass beide Zugänge dasselbe auch wenn wir davon ausgehen, dass die Organisation für intendierte Merkmal – die tatsächliche Beschaffenheit der das Wohlbefinden der Mitarbeiter und die Erreichung der tatsächlichen Arbeitsbedingungen – erfassen. Offensicht- Organisationsziele verantwortlich ist. Um dies zu erreichen, lich, und wie unter Berücksichtigung der Tatsache, dass es brauchen Organisationen und Führungskräfte neue Formen sich um Daten auf der Basis sozialer Wahrnehmung han- des Managements, bei dem die Führungskräfte ihren Mit- delt, enthalten demnach die im Kontext des JD-R Modells arbeitern die Möglichkeit bieten, ihre Jobs zu gestalten, von den Betroffenen erhobenen subjektiven Daten zur Cha- gleichzeitig aber Grenzen aufzeigen, indem sie die Verhal- rakterisierung der Arbeitsbedingungen erhebliche subjekti- tensweisen kommunizieren und praktizieren, die im jewei- ve (Bewertungs-) Varianzanteile. Sie enthalten damit unter ligen organisationalen Kontext sowohl für die Mitarbeiter der Perspektive der intendierten Erfassung der tatsächlichen wie auch für die Organisation zulässig (z. B. im Kontext der Arbeitsbedingungen erhebliche validitätsbeeinträchtigende Arbeits- und Systemsicherheit), sinnvoll und günstig sind. Stör- oder Fehlervarianzanteile. Insofern ist deren Verwen- dung und Interpretation als bedingungsbezogene Messung mit erheblichen Vorbehalten zu begegnen. Da bisher nur 8 Schwächen des Modells Demerouti (1999) Arbeitsanforderungen und -Ressourcen mit einem objektiven Verfahren gemessen hat, sind weitere Neben den hier vorgestellten Stärken des JD-R Modells Studien zu diesem Problem (auch bei den anderen Modellen sollen dessen bisher noch bestehende, aber zukünftig durch dieser Modellfamilie) dringend erforderlich, um abklären entsprechende Anlagen der Studien zu behebende, insbe- zu können, inwieweit die Datenerhebungen der unabhängi- sondere methodologische, Schwächen nicht verschwiegen gen Variablen per Fragebogen über die Ergebnisse sozialer werden. Wie auch die oben angeführten ähnlichen Model- Wahrnehmungs- und Urteilsbildungsprozess die postulier- le (DCM, ERIM, JCM s. oben), die positive und negative ten Variablen tatsächlich und valide erfassen; oder ob es Reaktionen der Beschäftigten mit positiven und negativen sich dabei um durch die im Modell als abhängig betrach- Tätigkeitskomponenten zu erklären versuchen, unterstellt teten Variablen beeinflusste Variablen, und damit tatsäch- das JD-R Modell Zusammenhänge zwischen den konkre- lich um abhängige Variablen handelt. Wichtig und dringlich ten Arbeitsbedingungen und den individuellen, subjektiven ist damit (und zwar innerhalb der gesamten Modellfami- Reaktionen der Betroffenen. Dabei erfolgt die Messung/ lie) eine Abklärung der bedingungsbezogenen Validität der Erfassung der Arbeitsbedingungen (der hypothetisch posi- Erfassung der Arbeitsanforderungen (und nicht der wahr- tiv sowie negativ wirkenden auf positive wie auch negative genommenen oder subjektiv beurteilten Arbeitsanforderun- Konsequenzen) über eine Messung der von den Betroffe- gen) und der Arbeitsressourcen (und nicht der empfunde- nen subjektiv erfahrenen, widergespiegelten und bewerte- nen Arbeitsressourcen). Als Methode der Wahl bietet sich ten Arbeitsbedingungen, ohne dass deren bedingungsbezo- dazu eine generalisierbarkeitstheoretische Vorgehensweise gene Messgüte (vgl. DIN EN ISO 10075-3:2004; Nachrei- an (vgl. Cronbach et al. 1972), und zwar in Übereinstim- ner 2012) in Bezug auf Objektivität, Reliabilität, Validität, mung mit den Vorgaben der DIN EN ISO 10075-3:2004 Sensitivität und Diagnostizität hinreichend abgeklärt wäre. (vgl. Nachreiner 2002, 2008, 2012) zur Messung der psy- Dies aber ist für eine bedingungsbezogene Interpretation chischen Belastung. Sollten sich dabei keine hinreichenden der Forschungsergebnisse, wie sie in der Regel erfolgt, un- Anteile der Zielvarianz (d. h. der auf die Arbeitsbedingun- erlässlich. gen entfallenden Varianz, unabhängig vom Beurteiler) erge- Im Gegensatz zu den anderen Vertretern der Modellfa- ben, müsste das Modell auf Aussagen über Zusammenhän- milie, die dieses Problem zu ignorieren scheinen und perso- ge zwischen subjektiv perzipierten Inhalten beschränkt und nenorientierte Messungen ohne jeden Nachweis der Zuläs- der Anspruch auf Erklärung von Zusammenhängen zwi- sigkeit dieses Vorgehens bedingungsorientiert interpretie- schen tatsächlichen Arbeitsbedingungen und den Reaktio- ren, nähert sich lediglich Demerouti (1999), wenn auch nur nen der Beschäftigten aufgegeben werden. K Z. Arb. Wiss. Wenn jedoch nur die Erklärung von Zusammenhängen schiedenen Kontexten anwendbar, allerdings auf Kosten ei- zwischen subjektiv perzipierten/beurteilten Bedingungen ner eingeschränkten Generalisierbarkeit (Schaufeli und Ta- und subjektiven Reaktionen beansprucht wird, sollte aller- ris 2014). Wird zum Beispiel eine Beziehung zwischen Ar- dings geprüft werden, inwieweit die berichteten Zusam- beitsdruck und Erschöpfung gefunden, dann bedeutet das menhänge auch unter und jenseits der Berücksichtigung nicht, dass ähnliche Relationen zwischen allen Anforde- der nach Festinger (1957) zu erwartenden Konsistenzen rungen und allen gesundheitsbezogenen Ergebnisvariablen aussagekräftig sind. Die Konstruktion des Modells (und bestehen. Darüber hinaus haben Schaufeli und Taris (2014) insbesondere auch der vergleichbaren Modelle aus der Mo- andere kritische Kommentare bezüglich des Modells auf- dellfamilie), wonach positiv bewertete Arbeitsbedingungen geworfen und auf ungelöste Probleme hingewiesen, u. a.: mit positiv bewerteten Ergebnisvariablen zusammenhängen (1) den erkenntnistheoretischen Status des Modells, weil es (und vice versa), dürfte derartige konsistente Bewertung auf anderen Theorien aufbaut, um die beiden Prozesse zu geradezu herausfordern, was die berichteten Zusammen- erklären, (2) die Natur von und konzeptuelle Unterschiede hänge, zumindest teilweise, ebenfalls erklären könnte. zwischen Anforderungen und Ressourcen, (3) die unkla- Insofern muss das Modell dringend gegen diese konkur- re Rolle persönlicher Ressourcen, (4) die weniger präzise rierenden Hypothesen abgesichert werden. Unserer Auffas- Unterscheidung von Gesundheits- und Motivationsprozess, sung nach am besten durch die Nutzung unterschiedlicher (5) die bessere Integration reziproker Verursachung zwi- und nicht einer potentiellen Dissonanzreduktion unterlie- schen Anforderungen und Ressourcen auf der einen Seite genden Datenquellen und deren jeweilige theoretisch ange- und zwischen den Ergebnisvariablen auf der anderen Seite, messene, also bedingungsbezogene, Validierung, wenn die (6) die Integration mehrstufiger Konzepte (z. B. die Rolle tatsächlichen Bedingungen den Merkmalsträger und den von Team oder organisationalen Konstrukten). Erfassungsgegenstand darstellen. Dagegen sind personen- bezogene Validierungen erforderlich, wenn die Merkmals- träger, über die Aussagen intendiert sind, die einzelnen Be- 9 Schlussfolgerungen schäftigten und deren subjektive Beurteilungen ihrer Ar- beitsbedingungen sind. Das vorgestellte Arbeitsanforderungen-Arbeitsressourcen Diese Überlegungen gelten nicht nur für Querschnittsun- Modell kann als ein heuristisches Modell genutzt werden, tersuchungen. Auch für Längsschnittuntersuchungen oder um für neu oder umzugestaltende Arbeitsplätze ungünstig für Interventionsstudien muss abgesichert werden, wem die gestaltete Arbeitsanforderungen und unzureichende Ar- erhobenen Messwerte als Merkmalsträger (Personen oder beitsressourcen zu identifizieren und umzugestalten, so dass Arbeitsbedingungen, und in welchem Umfang) zuzuordnen als deren Folge Erschöpfung und Distanzierung von der sind. Anderenfalls werden sich auch dabei Probleme mit Arbeit minimiert und gleichzeitig das Arbeitsengagement und Bedrohungen der Validität der behaupteten Zusammen- erhöht werden können. Obwohl das Arbeitsanforderungen- hänge ergeben. Für ein eher arbeitspsychologisches, bedin- Arbeitsressourcen Modell (Demerouti et al. 2000, 2001) gungsorientiertes Modell wie das JD-R Modell erscheinen sich in die Tradition des allgemeineren Demand-Control solche Überlegungen zentral, insbesondere weil etwa aus Modells (DCM; Karasek 1998) wie des Effort-Reward- dem Kontext des JCM bekannt ist, dass sich die Relatio- Imbalance-Modells (ERIM; Siegrist 1996) einfügt, erfüllt nen und deren Stärke drastisch verändern können, wenn es auch das Erfordernis der Spezifität der Arbeitsbedin- wirklich einmal ausnahmsweise Daten aus unabhängigen gungen, einschließlich verschiedener Arten von Arbeits- Quellen verwendet werden (vgl. Algera 1990). Der weite- anforderungen und Ressourcen, und zwar abhängig von ren Forschung zum JD-R Modell muss daher daran gele- dem jeweiligen beruflichen und betrieblichen Kontext der gen sein, diese zentrale Validitätsbedrohung des Modells zu Untersuchung. Insgesamt ergeben die empirischen Befunde entkräften – auch um sich von den anderen Modellen der unterstützende Belege für die Idee, dass Arbeitsanforderun- Modellfamilie deutlich abzusetzen. gen und Ressourcen für zwei verschiedene Prozesse ver- Obwohl das Modell in verschiedenen Studien und Me- antwortlich sind. Demnach sind Arbeitsanforderungen (wie ta-Analysen bestätigt wurde und damit auf die Validität im Modell konzipiert) verantwortlich für die Entstehung der unterstellten Zusammenhänge (allerdings ohne Berück- von Erschöpfung und gesundheitlichen Beeinträchtigun- sichtigung der oben vorgestellten Messprobleme) hinweist gen, während Arbeitsressourcen (ebenfalls wie im Modell (Crawford et al. 2010; Halbesleben 2010; Nahrgang et al. konzipiert) mit Motivation und Engagement zusammen- 2011) besteht ein Problem des Modells darin, dass seine Be- hängen. Weil Burnout sowohl durch Erschöpfung als auch stätigung auf seiner Flexibilität beruhen kann, die erlaubt durch Distanzierung von der Arbeit als konstitutionelle dass alle Formen von Anforderungen, Ressourcen und Er- Bestandteile gekennzeichnet ist, ist es modelltheoretisch gebnissen bei seiner Überprüfung einbezogen werden kön- (und wie die bisher vorliegenden empirischen Ergebnisse nen. Diese Flexibilität des Modells macht es in vielen ver- nahelegen) ein Resultat beider Prozesse. Querschnitts- wie K Z. Arb. Wiss. Bakker AB, Demerouti E (2014) Job demands – resources theory. In: auch Längsschnittsuntersuchungen lassen vermuten, dass Chen PY, Coopers CL (Hrsg) Work and wellbeing. Wellbeing: a Beeinträchtigungen der Gesundheit und der Motivation am complete reference guide, Bd. III. Wiley-Blackwell, Chichester, S Arbeitsplatz sowohl Ergebnisse als auch Prädiktoren von 37–64 Bakker AB, Demerouti E (2017) Job demands-resources theory: taking Arbeitsanforderungen und Ressourcen sein können, so dass stock and looking forward. J Occup Health Psychol 22:273–285 herabgesetzte Gesundheit und beeinträchtigte Motivation Bakker AB, Sanz-Vergel AI (2013) Weekly work engagement and flou- im Laufe der Zeit zu weniger günstigen Arbeitsbedingun- rishing: the role of hindrance and challenge demands. J Vocat Be- gen (oder deren Beurteilung) führen. Damit deutet sich hier hav 83:397–409 Bakker AB, Demerouti E, De Boer E, Schaufeli WB (2003a) Job de- ein Rückkopplungsprozess an, der mit einer Gefahr des mands and job resources as predictors of absence duration and Aufschaukelns und schließlich des Zusammenbruchs des frequency. J Vocat Behav 62:341–356 Systems droht. Dabei bezieht sich dieser Rückkopplungs- Bakker AB, Demerouti E, Taris TW, Schaufeli WB, Schreurs PJG (2003b) A multi-group analysis of the job demands – resources prozess in diesem Kontext auf die betroffenen Individuen, model in four home-care organizations. Int J Stress Manag sofern keine Intervention erfolgt. 10:16–38 Abschließend ist zu bemerken, dass das JD-R Model Bakker AB, Demerouti E, Verbeke W (2004) Using the job demands – resources model to predict burnout and performance. Hum Resour erfolgreich erweitert wurde durch die Aufnahme der Rolle Manage 43:83–104 personaler Ressourcen in den Motivationsprozess wie auch Bakker AB, Demerouti E, Euwema MC (2005) Job resources buffer der Rolle des Individuums als aktiv handelndes Subjekt, the impact of job demands on burnout. J Occup Health Psychol das die es sich umgebenden Arbeitsanforderungen und 10:170–180 Bakker AB, Hakanen JJ, Demerouti E, Xanthopoulou D (2007) Job -ressourcen (aus)gestalten kann. Auf diese Weise kann resources boost work engagement, particularly when job demands das JD-R Modell genutzt werden, um sowohl top-down are high. J Educ Psychol 99:274–284 wie bottom-up Ansätze der Umgestaltung von Arbeitstä- Bakker AB, Van Veldhoven MJPM, Xanthopoulou D (2010) Beyond the demand-control model: thriving on high job demands and re- tigkeiten anzuleiten, um gesunde, motivierte und optimal sources. J Pers Psychol 9:3–16 operierende Beschäftigte zu erhalten/bewahren. Zukünftige Behrman DN, Perreault WDJ (1984) A role stress model of the perfor- Untersuchungen sollten nicht nur die Anwendung des JD- mance and satisfaction of industrial salespersons. J Mark 48:9–21 Boon C, Kalshoven K (2014) How high-commitment HRM relates to R Modells bei unterschiedlichen Arbeitsplätzen/Berufen engagement and commitment: the moderating role of task profi- untersuchen, sondern auch häufiger objektive, personen- ciency. Hum Resour Manage 53:403–420 unabhängige und bedingungsorientiert überprüfte Messun- Crawford ER, LePine JA, Rich BL (2010) Linking job demands and gen der Arbeitsanforderungen und der Arbeitsressourcen resources to employee engagement and burnout: a theoretical ex- tension and meta-analytic test. J Appl Psychol 95:834–848 einsetzen. Auch für die Erfassung der postulierten Kon- Cronbach LJ, Gleser GC, Nanda H, Rajaratnam N (1972) The depen- sequenzen ließen sich z. T. andere Operationalisierungen dability of behavioral measurements. Wiley, New York (z. B. physiologische Messungen, beobachtbares Verhal- Demerouti E (1999) Burnout: eine Folge konkreter Arbeitsbedingun- gen bei Dienstleistungs- und Produktionstatigkeiten. Kontrolltä- ten) einsetzen. Mit dem Ziel der Entwicklung, Umsetzung tigkeiten. Peter Lang, Frankfurt/Main und Validierung erfolgversprechender und erfolgreicher Demerouti E (2014) Design your own job through job crafting. 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Z Arbeitswiss 52:82–89 fältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Me- Demerouti E, Bakker AB, Nachreiner F, Schaufeli WB (2000) A mo- dium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) del of burnout and life satisfaction among nurses. J Adv Nurs und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Link zur Creative Com- 32:454–464 mons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen Demerouti E, Bakker AB, Nachreiner F, Schaufeli WB (2001) The job wurden. demands-resources model of burnout. J Appl Psychol 86:499–512 Demerouti E, Le Blanc P, Bakker AB, Schaufeli WB (2009) Absent or present: a three-wave study on presenteeism. Career Dev Int Literatur 14:50–68 Demerouti E, Mosterd K, Bakker AB (2010) Burnout and work en- Algera JA (1990) The job characteristics model of work motivation re- gagement: a thorough investigation of the Independency of both visited. In: Kleinbeck U, Quast H-H, Thierry H, Häcker H (Hrsg) constructs. 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Published: Jun 5, 2018

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