Cash is King!

Cash is King! KOMMENTAR Von Carlos Gómez-Sáez ie Gründe, warum Cash immer noch King ist, sind vielfältig. Insbesondere sind hierbei zu nennen: Trans- Daktionsmotive – also die Sicherheit, zu jedem Zeitpunkt Verpflichtungen aus geschäftlichen Transakti- onen nachkommen zu können – oder aber auch Vorsorgemotive, um auch unerwartete Mittelabgänge bedienen zu können. Die Forderungen der Banken nach einer Verbesserung des Cash- und Treasury-Managements von Unter- nehmen und die weiter steigenden Finanzierungskosten sind nur einige Reaktionen aus der jüngsten Finanzkrise. Für Unternehmen ist eine permanente Optimierung ihrer Working-Capital-Situation und der damit verbundenen Freisetzung liquider Mittel heute wichtiger denn je. Denn die meisten Kapitalgeber fordern, dass die Unternehmen zunächst ihre internen Finanzierungsmöglichkeiten ausreichend nutzen, bevor sie weiteres Fremdkapital zur Verfügung stellen. Das Working Capital ist der Überschuss der kurzfristig liquidierbaren Aktiva (current assetts) über die kurz- Carlos Gómez-Sáez fristigen Passiva (current liabilities). Es ist also der Teil des Umlaufvermögens, der nicht für die Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten gebunden ist und der deshalb zur Finanzierung der laufenden Produktions- und Absatzprozesse genutzt werden kann. Das Working Capital ist ein wichtiges Liquiditätsmessinstrument, da die kurzfristigen Passiva Verbindlichkeiten darstellen, welche innerhalb eines Jahres bedient werden wol- len, und die liquidierbaren Aktiva das entsprechende Vermögen repräsentieren, welches innerhalb eines Jahres in Liquidität gewandelt wird. Das Working Capital zeigt aber auch nicht ausgenutzte langfristige Fi- nanzierungsvolumen an, da es ausdrückt, in welchem Umfang Teile des kurzfristig freisetzbaren Umlauf- vermögens mittel- bis langfristig finanziert sind. Somit ist dieser Wert eine Indikation für die Expansions- kraft des Unternehmens, denn das Working Capital repräsentiert den Teil langfristig finanzierter Aktiva, der innerhalb eines Jahres liquidiert werden kann. Dieser Betrag könnte somit auch zur Finanzierung des lang- fristigen Kapitalbedarfs eingesetzt werden. Ein ausgereiftes Cash- und Liquiditäts-Management ist hierbei allerdings von essenzieller Bedeutung, denn es wirkt sich positiv auf die Genauigkeit der Cashflow-Prognosen aus. Hierdurch können unvorherge- sehene Rückgriffe auf Mittel, die bereits für eine andere Verwendung allokiert sind, reduziert werden. Doch genau daran krankt es noch immer in vielen Unternehmen. Dabei sind die Informationsquellen, die finanz- relevante Daten beinhalten, durchaus vielfältig: Seien es zum einen die HR-Systeme, welche die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung in autarken Strukturen erstellen, zum anderen das Umsatzreporting aus einem CRM- System oder die debitorische Finanzbuchhaltung. Wenn also Cash der King ist, dann ist der Cashflow das Castle. Denn es geht darum, zu jedem Zeitpunkt einen weitreichen Blick auf die zukünftigen Zahlungs- ströme zu werfen – und hierbei kann moderne IT helfen, denn viele dieser Problemstellungen aus dem Tagesgeschäft sind bereits heute in vielen Electronic-Banking-Produkten berücksichtigt. Allerdings mangelt es oft noch an einfachen Integrationsmöglichkeiten in vorhandene Unternehmensinfra- strukturen und -prozesse. Im Optimalfall steht eine leistungsfähige und einfach inte- grierbare Systemlösung im Mittelpunkt, die sämtliche relevanten Facetten der Zah- lungsverkehrsprozesse eines Unternehmens ganzheitlich abdeckt. Workflow- und aufgabenbasierte Prozesse werden als Ganzes verstanden und abgebildet – immer unter Berücksichtigung der Funktionsbedürfnisse des jeweiligen Unternehmens. Dies bildet die Basis für eine weitere Optimierung und Professionalisierung der bestehenden Arbeitsabläufe und Zahlungsverkehrsprozessen auf Basis der Integration der Cash-Management-Systemlösung in die bestehende Prozess- und Systemlandschaft – und nicht umgekehrt. Von Carlos Gómez-Sáez Dipl.-Betriebswirt, MBA, Vorstandssprecher der cogon AG WuM 04 . 2010 http://www.deepdyve.com/assets/images/DeepDyve-Logo-lg.png Wirtschaftsinformatik & Management Springer Journals
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Publisher
Gabler Verlag
Copyright
Copyright © 2010 by Springer Fachmedien Wiesbaden
Subject
Economics / Management Science; Business Information Systems
ISSN
1867-5905
eISSN
1867-5913
D.O.I.
10.1007/BF03248280
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Abstract

KOMMENTAR Von Carlos Gómez-Sáez ie Gründe, warum Cash immer noch King ist, sind vielfältig. Insbesondere sind hierbei zu nennen: Trans- Daktionsmotive – also die Sicherheit, zu jedem Zeitpunkt Verpflichtungen aus geschäftlichen Transakti- onen nachkommen zu können – oder aber auch Vorsorgemotive, um auch unerwartete Mittelabgänge bedienen zu können. Die Forderungen der Banken nach einer Verbesserung des Cash- und Treasury-Managements von Unter- nehmen und die weiter steigenden Finanzierungskosten sind nur einige Reaktionen aus der jüngsten Finanzkrise. Für Unternehmen ist eine permanente Optimierung ihrer Working-Capital-Situation und der damit verbundenen Freisetzung liquider Mittel heute wichtiger denn je. Denn die meisten Kapitalgeber fordern, dass die Unternehmen zunächst ihre internen Finanzierungsmöglichkeiten ausreichend nutzen, bevor sie weiteres Fremdkapital zur Verfügung stellen. Das Working Capital ist der Überschuss der kurzfristig liquidierbaren Aktiva (current assetts) über die kurz- Carlos Gómez-Sáez fristigen Passiva (current liabilities). Es ist also der Teil des Umlaufvermögens, der nicht für die Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten gebunden ist und der deshalb zur Finanzierung der laufenden Produktions- und Absatzprozesse genutzt werden kann. Das Working Capital ist ein wichtiges Liquiditätsmessinstrument, da die kurzfristigen Passiva Verbindlichkeiten darstellen, welche innerhalb eines Jahres bedient werden wol- len, und die liquidierbaren Aktiva das entsprechende Vermögen repräsentieren, welches innerhalb eines Jahres in Liquidität gewandelt wird. Das Working Capital zeigt aber auch nicht ausgenutzte langfristige Fi- nanzierungsvolumen an, da es ausdrückt, in welchem Umfang Teile des kurzfristig freisetzbaren Umlauf- vermögens mittel- bis langfristig finanziert sind. Somit ist dieser Wert eine Indikation für die Expansions- kraft des Unternehmens, denn das Working Capital repräsentiert den Teil langfristig finanzierter Aktiva, der innerhalb eines Jahres liquidiert werden kann. Dieser Betrag könnte somit auch zur Finanzierung des lang- fristigen Kapitalbedarfs eingesetzt werden. Ein ausgereiftes Cash- und Liquiditäts-Management ist hierbei allerdings von essenzieller Bedeutung, denn es wirkt sich positiv auf die Genauigkeit der Cashflow-Prognosen aus. Hierdurch können unvorherge- sehene Rückgriffe auf Mittel, die bereits für eine andere Verwendung allokiert sind, reduziert werden. Doch genau daran krankt es noch immer in vielen Unternehmen. Dabei sind die Informationsquellen, die finanz- relevante Daten beinhalten, durchaus vielfältig: Seien es zum einen die HR-Systeme, welche die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung in autarken Strukturen erstellen, zum anderen das Umsatzreporting aus einem CRM- System oder die debitorische Finanzbuchhaltung. Wenn also Cash der King ist, dann ist der Cashflow das Castle. Denn es geht darum, zu jedem Zeitpunkt einen weitreichen Blick auf die zukünftigen Zahlungs- ströme zu werfen – und hierbei kann moderne IT helfen, denn viele dieser Problemstellungen aus dem Tagesgeschäft sind bereits heute in vielen Electronic-Banking-Produkten berücksichtigt. Allerdings mangelt es oft noch an einfachen Integrationsmöglichkeiten in vorhandene Unternehmensinfra- strukturen und -prozesse. Im Optimalfall steht eine leistungsfähige und einfach inte- grierbare Systemlösung im Mittelpunkt, die sämtliche relevanten Facetten der Zah- lungsverkehrsprozesse eines Unternehmens ganzheitlich abdeckt. Workflow- und aufgabenbasierte Prozesse werden als Ganzes verstanden und abgebildet – immer unter Berücksichtigung der Funktionsbedürfnisse des jeweiligen Unternehmens. Dies bildet die Basis für eine weitere Optimierung und Professionalisierung der bestehenden Arbeitsabläufe und Zahlungsverkehrsprozessen auf Basis der Integration der Cash-Management-Systemlösung in die bestehende Prozess- und Systemlandschaft – und nicht umgekehrt. Von Carlos Gómez-Sáez Dipl.-Betriebswirt, MBA, Vorstandssprecher der cogon AG WuM 04 . 2010

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Wirtschaftsinformatik & ManagementSpringer Journals

Published: Jul 20, 2012

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